8 dolog, amit a távoli vezérigazgatók különböznek

Ha távoli távozásra gondol, akkor lássuk, mit tesznek a sikeres távoli vezetők ...

A hónap elején beszéltem egy vezérigazgatóval, aki át akarja váltani a vállalatát, hogy távoli legyen a következő évben. Mondhatnám, hogy habozik - talán még ideges is. Soha nem működött távoli társasággal korábban.

Megkérdezett:

- Claire, mit kell tennie a távoli vállalatok vezérigazgatóinak másképp?

"Meg kell változtatnom hozzáállásom vagy magatartásom némelyikét?" kidolgozta. "Mit kell tennem távoli vezetőként, hogy megbizonyosodjunk arról, hogy olyan sikeresek vagyunk, mint amikor a helyszínen voltunk?"

Szünetet kellett állnom és egy percig gondolkodnom kellett a kérdéseiben.

Noha az elmúlt négy évben távoli társaság vezérigazgatója voltam, soha nem gondoltam kifejezetten a különbségre a távoli vezérigazgató és a társult vezérigazgató igényei között. De amikor feltette a kérdést, rájöttem, hogy vannak bizonyos dolgok, amelyekre távoli vezetőként szándékosan összpontosítok. És észrevettem a távoli vállalatok más vezérigazgatóit is, akik hasonló dolgokra koncentrálnak.

Ez nem azt jelenti, hogy az együtt működő vezérigazgatók a távoli vezérigazgatóktól eltérő világban élnek - pusztán azt kell mondani, hogy távoli vezérigazgatóként bizonyos dolgok elvégzése nélkül nem tudtok túlélni. Kicsit másképp kell tennie a dolgokat.

Ennek alapján, amit személyesen igyekszem gyakorolni, és amit megfigyeltem a távoli vállalatokat vezető más vezérigazgatóktól, itt van 8 dolog, amit a távoli vezetők másként tesznek…

Írja meg, ne mondja.

Távoli vezérigazgatóként a napom 90% -át írom. Persze, blogbejegyzéseket írok, jegyzeteket írok a potenciális ügyfeleknek és az ügyfeleknek stb. De sokat írok csapatunknak. Fel fogom írni az üzleti fejlesztés stratégiáját, az, hogy hogyan működünk pénzügyileg, vagy egy új kísérletet, amelyet kipróbálnunk kell a marketinggel. Megvizsgálom az új termékkoncepciót, vagy egy munkatárssal kritizálom az ügyfélszolgálati megközelítést - mindezt írásban. Ha közös vállalkozás lenne, akkor a legtöbb ilyen esemény megbeszélések vagy valaki által az asztaluk mellett ülő csevegés formájában történne. Vagy talán felveszi a telefont, ha az ember más emeleten volt. De távoli társaságban? Ön kiírja.

"Jó írónak lenni nélkülözhetetlen része a jó távoli munkavállalónak." - Jason Fried és David Heinemeier Hansson, a Basecamp társalapítói

Jason és David, a Basecamp társalapítói, ezt a legjobban eladott könyvükben, a Remote-ban támasztják alá. De jó írónak lenni nemcsak a jó távoli munkavállaló létfontosságú eleme, hanem ahhoz, hogy egy jó távoli vezető is legyen.

Megfigyeltem ezt az első kézből azáltal, hogy Jason és David egyaránt társaságként vezetik a Basecamp-ot. Kihúzódtam a teljes társaságba tartozó Basecamp HQ projektbe, és emlékszem, amikor emelték, amikor először láttam, hogyan Jason írt egy új ötletet, amelyet bemutatott. Írta: üzenete kristálytiszta, jól átgondolt és tömör. Más cégeknél azt gondolom, hogy ugyanazt az üzenetet közölhetik egy személyes találkozón - inkább a mandzsettán kívül, véletlenül, kissé az egész helyszínen. Itt láttam a tiszta írás hatalmát, amely azt jelenti, hogy mindenki ugyanazon az oldalon található, összetett gondolatot fogalmazhat meg, és nem pazarolhat sok ember időt. A nagy távoli vezetők megértik ezt, és az írást eszközként használják.

Vállaljon, ne mártsa be a lábujját.

Nem lehet félszemét távoli társaságot vezetni. Észrevettem ezt a figyelmet, amikor más vezérigazgatók megpróbálják átalakítani a társaságukat távoli társasággá válásáért ... Csak néhány kiválasztott embert hagynak távolról dolgozni, vagy nem tesznek prioritássá a dolgok írását, vagy nem teszik azt, ami megy tovább a társaságban, amely távoli csapattagjaik számára elérhető. Ez nem vágja le. A távoli embereket második osztályú polgárokként kezelik. Nick Francis Francis ügyvezetõ igazgatója, a Help Scout (egy ismerje meg a csapatot, nem kevésbé!) Vezetõje pontosan ezt mondja, amikor a 60 éven túli alkalmazotti távoli kultúrájáról beszél:

„A cégünk egyik barátja és befektetője, David Cancel egyszer azt mondta nekem, hogy a távoli kultúrát vagy az irodai kultúrát kell választania, és be kell tartania, mert nincs köztük… Ha mindkettőre optimalizálni próbál, akkor a távoli alkalmazottak úgy érzik, hogy második osztályú polgárok. ” - Nick Francis, a Help Scout vezérigazgatója

Hasonlóképpen, a Help Scout vezetõje, Ops Becca Van Nederynen megosztotta: "Nem merítheti el lábujjját távoli munkából, 100% -os elkötelezettséget igényel".

A Know Your Teamnél nem lehetünk sikeresek távoli vállalatként, ha csak valami olyasmit próbáltunk ki, amelyet csak részben próbáltunk ki, vagy csak néhány alkalmazottnak engedtünk részt venni benne. Valaki valamikor hagyták lógni. Megállapítottam, hogy a „get-go” -ból 100% -ban elkötelezett a távoli munka iránt, kedvező döntést hozott, mint vezérigazgató.

Tiszteld a csendet.

A hatékony távoli vezérigazgatók megértik, hogyan történik a minőségi munka: Az embereknek csendes, folyamatos időre van szükségük a dolgok elvégzéséhez. Így kerülnek az emberek olyan „áramlási” állapotba, amely elengedhetetlen a kreatív gondolkodáshoz vagy a dolgoknak a semmiből történő felépítéséhez. A távoli vezérigazgatók ezt felismerik, tiszteletben tartják és ösztönzik. Paul Farnell, a Litmus társalapítója (szintén egy csodálatos Know Your Team ügyfél), megtestesítette ezt, amikor írta:

„Fontosabb az, hogy csendes időt nyújtsunk az alkalmazottaknak, mint hogy nyitott irodába gyűjtsük őket.” - Paul Farnell, a Litmus társalapítója

Ez a szent „csendes idő”, amelyet a távoli munka lehetővé tesz, valószínűleg a legnagyobb oka annak, hogy én személyesen szeretem távoli társaságban lenni. Nem tudom elképzelni, hogy a Know Your Team együtt működik-e, és még a felére elkészíti a mai dolgot. A folyamatos „csendes” időszakokat tulajdonítom annak, hogy miért lehetünk olyan kicsi, mint egy csapat (mindössze 2 ember!), Amely 25 országban több mint 15 000 alkalmazottat támogat. Távoli vezérigazgatóként meg kell ölelnie és tisztelnie kell a csendet.

Jól kommunikálj, gyakran kommunikálj.

A távoli vezérigazgatóval folytatott kommunikáció nemcsak az írásról szól, hanem arról is, hogy milyen jól és milyen gyakran kommunikál. Míg a kommunikáció kritikus jelentőségű azon társaságok vezérigazgatói számára, akik társvállalatokkal rendelkeznek, addig a távoli társaságokban megnövekszik a jó kommunikáció fontossága. Ahogy Jeff Robbins, a Lullabot alapítója (egy másik fantasztikus Know Your Team ügyfél) elmondta:

"Ha nem kommunikál jól egy elosztott társaságban, akkor nem létezik." - Jeff Robbins, a Lullabot alapítója

Más szavakkal, ha távoli vezérigazgatóként nem mond valamit vagy kifejezetten közli valamit, a csapatanak fogalma sincs arról, hogy mit gondol. Ellentétben a közös helyiségben működő vezérigazgatókkal, akik apró beszélgetésekre vagy egyszeri beszélgetésekre támaszkodhatnak az alkalmazottak pulzusának felmérésére vagy egy ötlet közvetítésére, a távoli vezérigazgatóknak sokkal szándékosabban kell kommunikálniuk.

Ehhez kapcsolódóan a vállalat értékeinek kommunikálása még jelentősebbé válik egy távoli vállalatnál. Távoli vezérigazgatóként nem támaszkodhat a testbeszédre, a hangszínre vagy a fizikai irodai emlékekre az értékek közlésekor. Egyértelműen közölnie kell őket újra, újra és újra. Wade Foster, a Zapier vezérigazgatója kiemelte ezt: „Tényleg meg kell határoznia az értékeit annak, ahogyan kinézni fog. Az Ön magas színvonalú dolgai.

Ez néha túlkommunikációt jelent. Mandy Brown, a Szerkesztőség társalapítója és vezérigazgatója, valamint a STET egyik szerkesztője kutatása során úgy találta, hogy „Talán a legtartósabb tanácsok, amelyeket összegyűjtöttem - és bizonyos értelemben a leginkább ellentmondásos -, hogy távoli csapatoknak kell túljutniuk. -kommunikálni."

Távoli vezérigazgatóként határozottan alapértelmezetten a túlkommunikációt vállalom. Ha nem vagyok biztos benne valamiben, kérdéseket teszek fel róla. Ha kíváncsi vagyok, hogy egy csapattag megérti-e, amit értettem, megosztom a részleteket és a kontextust. Ez nem azt jelenti, hogy kifogjuk a dolgot, vagy hogy extra munkát hozzunk létre nekem vagy másoknak. A kommunikáció inkább a gép olajja egy távoli társaságban. Enélkül a dolgok egyszerűen nem fognak futni.

Pontosan tudja, ki béreli: Önirányított, nagyon empatikus embereket.

Jason és David a Basecamp-ből híresen beszélték az „egyik vezetője” felvételéről. A távoli vállalatok más vezetői az önmeghajtó emberek fontosságát képviselik. A Help Scout Becca egyértelművé tette, hogy a távoli vezetőknek olyan embereket kell felvenniük, akik „elég érettek ahhoz, hogy jól működjenek, sok struktúra nélkül”. Jeff Lullabotból ezt mondja: "Olyan emberekre van szükségünk, akik képesek gondolkodni a nagy képen és bizonyos mértékig öngazdálkodni."

Itt, a Know Your Team munkatársaknál nemcsak az önirányító embereket keresünk felvételkor - nagy empátiaval rendelkező embereket keresünk. Azok az emberek, akik nem személyesen fogadnak el dolgokat, valóban törődnek másokkal, és mély, lényegi vágyak vannak a segítségre. Wade of Zapier jól leírja ezt a szükséges empátiát:

„Szeretjük az embereket, akik nagyon empátiasek és igazán jók, csak segítőkész emberek, mert egész nap dolgoztok lazán és szövegesen. Képesnek kell lennie arra, hogy empátiázhasson, ha egy mondat talán nem igazán derül ki, vagy bármi más, olyan lennél, mintha, ó, bízom benne, hogy itt jó szándékuk volt, ezt nem akarták, tudod, kemény számomra, vagy bármi más. Ezek olyan fontos értékek, amelyek megvannak a távoli környezetek számára. ” - Wade Foster, a Zapier vezérigazgatója

Míg a c0-ben található cégek értékelhetik az önirányítást és az empátiát az új bérleteknél, távoli vállalatoknál ezek feltétlenül szükségesek. Távoli vezérigazgatóként felvételkor feltétlenül meg kell különböztetni ezt a két tulajdonságot.

Bízzon munkatársaiban ... valóban.

Távoli vezérigazgatóként nem tudtam napi szinten működni, ha nem bíztam az alkalmazottaimban. Ha valaki kiment és a nap közepén fut az élelmiszerboltba ... akkor mi van? Ha valaki elviszi a délutánt, hogy menjen nézni a gyerekek iskolai játékát, akkor mi van? Valójában nagyszerű, hogy megteszik ezeket a dolgokat, megélhetik az életüket, és elvégzik a munkát is. Nem számít, hány órát fordítanak a munkára, vagy mikor. Ezt csak az eredmények jelentik - és bízom abban, hogy alkalmazottaink megtalálják a módját az eredmények elérésére.

Leon Barnard, a Balsamiq UX tervezője és írója (egy másik Know Your Team ügyfél, akinek büszkék vagyunk arra, hogy szolgálunk) beszélt arról, hogy a vezérigazgató bízik-e alkalmazottaiban:

Alapítónk és vezérigazgatónk, Peldi Guilizzoni nagy bizalmat mutat bennünk. Azt hiszem, hogy valójában mindannyian hatékonyabban dolgozunk, mint korábbi munkákban, ahol a legfontosabb az, hogy „elfoglaltságot keresünk” a főnök számára. Mivel ilyen szétszórtak, nem tudtunk működni anélkül, hogy értékelnénk a bizalmat és az autonómiát. Peldi nem mikromanage. Ezen a ponton nem tudta, még ha akarta is. - Leon Barnard, a Balsamiq UX tervezője és írója

Paul of Litmus tömören fogalmazta meg: "Bízzon a csapatban ... A munka csak akkor történik meg, ha megengedi az embereknek, hogy hibázzanak."

Erős, gyakorlati bevezetési folyamatot kell végezni.

A távoli vezérigazgatók könnyen felismerik a legfontosabb kihívást, amikor olyan embereket vesznek fel, akik nem mind a fizikai helyen vannak: kulcsfontosságú az új alkalmazottként történő felkészülés. Ez azt jelenti, hogy új bérlőknek adjuk meg a sikerhez szükséges expozíciót, erőforrásokat és támogatást. Ennek érdekében a távoli vezérigazgatók gyakran arra összpontosítanak, hogy egy erős, gyakorlati alapú fedélzeti folyamat legyen részben személyesen. Wade of Zapier elmagyarázza, hogy miként építik fel az új béreket:

„Az AirBnOnboarding, amelyben az első hónapban embereket foglalkoztatunk, valójában szeretünk egy hetet személyesen eltölteni itt az öbölvidéken. Szóval bérelünk egy Airbnb-t, kihozzuk ide a menedzserüket, ide őket, és egy hetet együtt töltünk együtt. ” - Wade Foster, a Zapier vezérigazgatója

A Help Scout-nál új bérlőt kapnak egy havernak - vagy egy új „legjobb barátnak”, ahogy szeretnék hívni. Itt olvashat egy csodálatos mélyreható írást arról, hogy miként fedik fel a fedélzeten az embereket.

Keresse meg az emberek közötti interakció módjait, akik általában nem lépnek kapcsolatba.

A társaságon belüli kapcsolatérzet erősítése alapvető fontosságú része a vezérigazgatói szerepének - függetlenül attól, hogy távol van-e vagy sem. Szó szerint senki másnak nincs feladata a társaságban az, hogy egyesítse az embereket és biztosítsa, hogy úgy érzik, hogy ugyanabba az irányba haladnak. Ezzel egy távoli társaságban elismerésünk szerint nagyobb kihívást jelent, mint egy egymással helyben lévő társaságban, ahol mindenki fizikailag ugyanabban a helyen van, egymásba ütköz, vagy legalábbis látja egymás arcát.

Litmus Pál hangsúlyozza annak fontosságát, hogy megtalálják a „szocializáció ideje” módját. Azt írja le a Litmusnál, hogy „évente néhányszor találkozunk társaságokkal, és a kisebb csapatok gyakrabban találkoznak személyesen. Hétről hétre kapunk Coworker Kávékat, sört inni a Skype-on, és online videojátékokat játszunk. És minden csütörtökön meghívjuk a helyi alkalmazottakat az irodába. ”

A legtöbb távoli társaság valamiféle éves vagy néhányszor évente találkozókat szervez. A Know Your Teamnél megpróbálunk évente legalább kétszer személyesen találkozni. A Balsamiq ismert a mindennapi csapatról szóló visszavonulásokról, amelyek arra összpontosítanak, hogy mindenki összejusson egy jó időre. A személyes találkozók mellett a Buffer személyiségteszttel segített az emberek megismerésében, és a Help Scout 15–30 perces kávészünetet szervez a véletlenszerűen kijelölt csoport tagjai között, Fikas néven.

Jelenleg sok olyan vezérigazgató létezik, akik nem távoliak és elvégzik a fentiek sokaságát ... ami remek! Ha távoli vezérigazgató vagyunk, ez a 8 dolog válik meg vagy haljon meg. Ne csináld őket, és valószínűleg a vállalat nem fog távoli társaságként működni.

Ha távoli vezérigazgató vagy, nem engedheti meg magának, hogy nem jó író lenni. Nem engedheti meg magának, hogy nem tudja pontosan, kihez tartozik. Nem engedheti meg magának, hogy nem bízik az alkalmazottakban.

Ha bármi is van, akkor távoli vezetőként való mindent megteszel, mint vezetőt, a megfelelő módon: Ez arra készteti Önt, hogy tartsa tiszteletben a csendes, megszakítás nélküli időszakot, jól kommunikáljon, és erős beépítési folyamatot folytasson a vállalatában.

Ha azt tervezi, hogy távoli társasággá válik, tartsa szem előtt ezt a 8 dolgot vezetőként. Tudom, hogy ezt a posztot elküldöm a vezérigazgatónak, aki maga távoli gondolkodására gondol

PS: Ezt eredetileg a Know Your Team Blogban tették közzé. Ha tetszett ez a darab, ne habozzon megosztani + adni , így mások is megtalálhatják. Köszönöm (És mindig üdvözölheted a @clairejlew webhelyen.)