Ügyfelekkel szembeni szemlélet, termék-gondolkodás, „több termék” és egyéb Shenaniganok

Néhány kávé-gondolat a különféle termék-y szóbeszédekről

  • Nem funkciós csapatok. A társaság felosztása 1) termék / szolgáltatás csoportokra és 2) „műveletek” (vagy háttércsoportok, vagy infrastruktúra) téves dichotómiát eredményez. Ennek a döntésnek a mögött mindig egy csomó feltételezés szerepel, amelyek bekerülnek az org chartba és a csapatok finanszírozásának módja. Ezeket a feltételezéseket ritkán vitatják, és ennek is kell lennie. Az alulfinanszírozott „költségcentrikus” csapatok küzdenek, demonizálódnak és csak azt mondják (végül). Mennek túlélési módba.
  • Termékek és ügyfelek. Figyelem felhívása érdekében az osztályok elkezdenek „termékeket” nevezni a termékeknek, amelyek még nem is termékek, és elkezdik a belső partnereket „ügyfeleknek” nevezni. Egyrészt ez jó - értékre, életképességre és lehetőségekre gondolnak -, de fennáll annak a kockázata, hogy NEM térképezi le a tevékenységeket a valódi ügyfelek számára. És kockáztatja az összes olyan helyi optimalizálást, amely a királyság kiépítésével és a dolgok körül határainak meghatározásával jár.
  • A „termék-gondolkodás” nagyszerű… és potenciálisan veszélyes. Véleményem szerint a termékek értéket szolgáltatnak. Az érték megjelenítéséhez szüksége van egy „kit” célokra és igényeire. A baj az, hogy a csapatok beleszeretnek a választott szállítási mechanizmusba („megoldásukba”), és elfelejtik a nagy képet. Miután a szervezet ösztönzi az egyes termékeket egy dollár összeg bezárására - kivéve, ha ezek a termékek teljesen függetlenek - mindenféle anti-mintázat megjelenik (a keresett viselkedésen kívül). A termék-gondolkodás akkor hasznos, ha a „projekt-gondolkodás” ellentéteként tekintik, ám sok poggyász jár összetett ökoszisztémákban.
  • Bővítés és SKU-k. A SaaS-társaságok mögött rejlő központi feltevés az, hogy ügyfeleik bázisát kihasználják a bevétel bővítéséhez. Ez inspirálja a „több termék” stratégiákat, amelyek révén több eladható SKU van. Csak annyit emelhet az „eredeti termék” árán, akkor is, ha őrülten értékes és hatalmas ára van. De ezek a dolgok valójában termékek? Vagy csomagok? A GM és a termékmenedzser nem készít terméket, különösen akkor, ha ezeket a termékeket erősen integrálják más „termékekbe”, és megosztják a hasonló igényeket és célokat megcélzó ügyfeleket / felhasználókat.
  • Rétegek és rétegek. Minden, a szervezetben létrehozott silónak szüksége lesz egy másik irányítási és koordinációs rétegre, amely elfojtja a „rész” velejáró önző érdekeit. Utálom, amikor a „termék” csak a „napirend” rövidítése, és ezt látod.
  • Termék? Megoldások? Figyeljen arra, hogy a SaaS-társaságok hogyan küzdenek ezen eredményekkel (például a „Felfedezés”, „Engage”) és a további dolgok eladásának szükségességével (például „Explore”, „Engage”) és annak szükségességével, hogy befektessenek a befektetőkhöz, és kitalálják, hogyan strukturálják termékfejlesztési erőfeszítéseiket. Mindig egy furcsa fajta Conway törvény és fordított Conway törvény érvényes.
  • Vásárlás bevétel. Beszerzések ... az örök zsonglőr. Gyorsan behajtja őket, vagy hagyja, hogy "függetlenek" legyenek. Ugyanez vonatkozik a motorcsónakos csapatokra, amelyek új termékötleteket fedeznek fel. Olyan nehéz elkerülni a NAGY hibát, hogy az emberek ésszerűsítik mindenféle méretgazdaságosságot és szinergiákat, amelyek nem valósulnak meg. A szinergiacsapda valódi. Megtesti a kognitív torzulások mosodai listáját. Nem tudom megszámolni, hányszor hallottam - egy évvel később - „ó, nos, nem vettük figyelembe a [az akvizíció (vagy az innovációs erőfeszítés] valami egyedi tulajdonságát)], és megpróbáltunk rávenni [valamilyen globális folyamatot ], mert azt gondoltuk, hogy ez megkönnyíti a dolgokat! ”
  • Konvergencia. Elkerülhetetlenül visszatér az „Omni-csatornához”, mivel a vállalat rájön, hogy az ügyfelek / felhasználók túlterheltek. Az ügyfelek / felhasználók nem törődnek a szervezeti diagrammal, és unatkoznak és belefáradnak a dolgokba. „Segíts nekünk munkánk elvégzésében! Ha még egy felugró ablakot látok a termékben, visszavonom! ”A belső dolgok is felrobbannak. „Mit valójában eladunk?” „Kapnak jutalékot, amikor bővülnek?” „Milyen új fényes dolgot kellene eladnom, hogy elérjem a kvótámat?”
  • Legacy termék. És a jaj a „régi termék” ... az a szélhámos, amely összegyűjtötte a pénzt, elindított egy csomó boldog ügyfelet, felhalmozott egy csomó technikai adósságot, és még mindig hónapok óta elment, és a legtöbb jövedelmet megszerezte. Olyan sok domain szakértelem van beágyazott oda, de az org a fókuszosabb dolgokra helyezte a hangsúlyt. Az irónia ... a ragyogó dolgok voltak az, amit a régiek csapata egész idő alatt elképzelt ... csak túl korlátozottak.
  • Konvergálnak / eltérnek. Ezt a következetlen és következetes élmények közötti előre-hátralépést természetes hullámként és áramlásként tekintheti meg. Az innovációtól eltérünk, majd konvergálunk az innováció „becsukásához”. Taktikailag elfogadjuk a másolást és a rendetlenséget, mert anélkül semmit nem csinálnánk. Azt mondta ... vannak „helyes” és „rossz” módok a párhuzamosság és a rendetlenség felkarolására. Vegyük figyelembe azokat a vállalatokat, amelyek a „monolitot” egy csomó nehézkesen megtervezett mikroszolgáltatással cserélik ki. Hirtelen sok spagetti mikro-szolgáltatás érkezik, és a szar robbant fel. Van-e nettó haszon?
  • A következetesség könnyű ... csak dobjon el sok embert, és dolgozzon fel valamit. De az ilyen konzisztencia mély költségekkel jár. A méretezés alapvetően annak kérdése, hogy melynek kell maradnia következetesnek, és mit költenek / veszítenek / áldozunk e konzisztencia elérése érdekében. Tehát ebben az oda-vissza a konvergencia és a divergencia között sok próbálkozást tapasztalhatunk a következetesség „kényszerítésére”, vagy tétlenül hátradőlésre, amikor a csapatok káoszos vad-nyugati, kutya-enni-kutya csatában küzdenek. Véleményem szerint ez sem olyan produktív. Néhány következetesség értékes lehet, tehát a trükk kitalálja, hogyan lehet ezt elérni a legkevesebb húzással és hátrányokkal. A szervezet „magasságának” megduplázása nem az én első választásom, és nem is vetnek fel projektmenedzser csapatokat. Túl költséges.
  • Árképzési példa. Az „olcsó” konzisztencia nagyszerű példája egy egyszerűsített árazási modell kitalálása, amelyet 1) az ügyfelek szeretnek, 2) a valóban értékeset térképezi fel, 3) „egyszerű” és 4) új hozzáadott értékű szolgáltatásokkal bővítik. Ezt nehéz megtenni, de ó, olyan hatásos, ha szöget adsz rá.
  • Karokat. Tehát… bezárva. Igen, mindenképpen magában foglalja a „termék-gondolkodást”. De ne feledje, hogy a termékek szállítási mechanizmusok, amelyek a szereplőket és az eredményeket összekötik. Az ügyfelet / felhasználót nem érdekli, hogy hívják. Mindig megvannak a centralizáció / decentralizáció, a konvergencia / divergencia, az ellenőrzés / újdonság stb. De tudatában kell lennünk annak, hogy természetesen feltételezhetjük azokat a dolgokat, amelyek nem mozognak.
  • Ügyfél / csapatközpontú. Végül ... figyelje meg, amikor a belső „üzleti” igényekre (vagy személyes napirendekre) optimalizálja a csapatok és / vagy az ügyfelek igényeit. Nagyon sok káoszt képes felszívni, ha bizalom van. A kis királyságokban végzett munkával járó stabilitás megnyugtató, de lehet, hogy ez nem a legjobb út az ügyfelek számára. A legszenvedélyesebb alkalmazottaid gyorsan szippantják a következetlenségeket. A belsőleg létrehozott fikciók (pl. „Termékek” és „osztályok”) lehet, hogy nincs rezonancia a munkát végző emberekkel és a szolgáltatást fogyasztó ügyfelekkel annak érdekében, hogy munkájukat elvégezzék.