Ne oldja meg a problémákat, ha kiváló menedzser akarsz lenni

A kiváló menedzser nem az a probléma, amelyet megoldnak, hanem a feltett kérdések. Kezdje a 16 kérdéssel itt.

Egy alkalmazott odajön hozzád és azt mondja: „Problémám van.” Ha nagyszerű menedzser akar lenni, akkor mit csinálsz?

Az első ösztöne az lehet, hogy az ujját feltekerje. „Ideje lenni a főnöknek” - gondolja magának. Készen állsz arra, hogy belépjen, megoldja a problémát, és megmentse a napot.

Vagy valami ilyesmi. Csak segíteni akarsz.

A valóságban az ösztöne ellentétes a segítőkészséggel. Megdöbbentően, amikor menedzserként kezdi megoldani egy problémát, ez az egyik legnagyobb vezetési hiba, amelyet elkövethet.

Emlékeztettem erre az ellenszektív koncepcióra, amikor Wade Fosterrel, a Zapier vezérigazgatójával beszélgettünk a Heartbeat podcastunkon. Noha a vállalata ma virágzik, több mint 200 alkalmazottal és több mint 2 millió felhasználóval, Wade beismerte, hogy a kezdeti időkben küzdött vezérigazgatóként, amikor egy alkalmazott egy problémával fordult hozzá:

„Amikor [belépsz és megpróbálsz magad megoldani a problémát], akkor valójában összezavarod a szerepeidet. Felhívta ezt a személyt a problémák megoldására. És ha nem tudják megoldani a problémát, akkor valószínűleg rossz embert vett fel. "

Más szavakkal, menedzserként nem az a feladat, hogy megoldja a problémákat. Segít másoknak maguknak a problémák megoldásában. A vezetés a vezetés. A navigáló vízen, az egyenetlen sziklák körül, a kívánt célállomásig navigál, és biztosítja, hogy az emberek táplálkozva és pihenve érezzék magukat az út mentén. De nem lehet jó gazda, ha elkóborolsz, és próbálsz minden evezőt gyorsabban evezni, magad is. Ha egy lépéssel tovább akarjuk tenni a hajó analógiáját, egy nagyszerű manager egy coxswain, nem evező.

A szerepek ilyen összetévesztése rendkívül nem kívánt eredményhez vezet: Megakadályozhatja, hogy a csapat megtanulja a probléma megoldását. Veszélyes támaszkodik az ön szakértelmére, a „végső szóra” támaszkodva. A csapata soha nem aggódik, rázkódik és kitalálja, hogyan lehet saját kezével megtörni egy anyát. Amikor Ön gondolja át az összes problémát, akkor azt tanítja a csapat tagjainak, hogy ne gondolják magukat.

Ön véletlenül lelassítja a csapatát. Minden problémát - különösen a „keményeket” - átirányítunk önre. Tehát mi történik, ha azon a héten kihagy az irodából? Vagy mi van, ha tele van a tányér? Nos, ezt a problémát csak meg kell várni. És várja meg. Szűk keresztmetszetté, a csapat gátlójává válsz. A csapata egyetlen függőségi módot tölti be, amelyet nehéz visszavonni.

A legjobb vezetők tudják ezt, és szívesen kerülik ezt a bukást - tehát valami mást csinálnak. A csapat gyorsítójává válnak. Segítik a csapat tagjait a maguk gondolkodásában.

Hogyan? Kérdésekkel. Wade of Zapier ezt a gyakorlatot vezérigazgatóként alkalmazta, és úgy jellemezte, hogy ez „szociáltabb módon” segíti csapata problémáinak megoldását. Végül jobb eredményekhez vezet.

Tegyen fel kérdéseket, és a csapat tagjai maguk is megválaszolhatják a választ. Tegyen fel kérdéseket, és a felmerült probléma tisztább, kevésbé félelmetes lesz. Tegyen fel kérdéseket, és a csapattagok talán még jobb választ is fel fognak találni, mint amennyire te lenne.

Remek menedzserként 16 kérdést tehet fel, amelyekkel elindulhat, nem pedig a probléma megoldására:

  • Mi látja a probléma alapvető okát?
  • Milyen lehetőségeket, lehetséges megoldásokat és cselekvési irányokat mérlegel?
  • Milyen előnyei és hátrányai vannak az egyes lépéseknek?
  • Hogyan határozná meg a sikert ebben a forgatókönyvben?
  • Honnan tudja, hogy sikeres lesz-e?
  • Mi lenne a lehető legrosszabb eset?
  • Mi a legvalószínűbb eredmény?
  • A kérdés vagy a forgatókönyv melyik része tűnik bizonytalannak, bonyolultnak és nehéz előre jelezni?
  • Mit próbáltál már?
  • Mi az Ön kezdeti hajlandósága arra az útra, amelyet meg kellene választania?
  • Van egy másik megoldás, amely nem azonnal látszik?
  • Mi a kockázata ebben a döntésben?
  • Van egy könnyebb módja annak, hogy tegye azt, amit javasolt?
  • Mi történne, ha egyáltalán nem csinálna semmit?
  • Ez egy vagy a választás, vagy van valami, ami hiányzik?
  • Van valami, amit túl gyorsan magyarázhat meg?

Akkor, amikor ezeket a kérdéseket felteszi, észreveszi, hogy a legtöbb alkalmazott már rendelkezik választ (vagy több választ!) Egy adott problémára. De nem voltak kényelmesek vele, vagy attól tartottak, hogy „rosszul” válnak.

A kérdés feltevése nemcsak az, hogy segítsen nekik tisztábban átgondolni a problémát, hanem az is, hogy segítsen nekik abban, hogy felismerjék, hogy többet tudnak, mint gondolnák, képesebbek, mint gondolnák, és jobban csökkentik a kockázatokat. a vártnál.

Vezetőnk feladata nem az, hogy csak a gondolkodási folyamat tisztázásában segítsen, hanem abban, hogy bizalmat adjon a gondolkodásukban.

Mint Wade azt mondja: "Ön csak arra törekszik, hogy segítsen nekik abban a felismerésben, hogy:" Tudod, mit kell tenni. ""

Végül is egy nagyszerű menedzser a csapata képességeinek építésére koncentrál, nem pedig a saját képességeire

Ne oldja meg a problémát maga.