Hogyan tanultam megállni az aggodalomtól és szeretni a működőtőkét

Ez a cikk Ethan Agarwal, az Aaptiv alapítója és vezérigazgatója, egy közel 200 ezer fizetős taggal rendelkező digitális egészségügyi társaság.

2017 nyarán volt egy ilyen „Jézushoz érkezés” pillanat.

Gyorsan nőttünk, de egy csomó készpénzt égettünk el. Márciusban felvetettünk egy sikeres B sorozatot, és azzal vitatkoztunk, hogy gyorsabban emeljünk-e újabb fordulót, és tartsuk-e a pedált a fémnél. Lézerre összpontosítottuk a növekedést, amely működött, de az üzleti tevékenységet azzal a feltételezéssel működtettük, hogy a közgazdaságtan később meg fogja dolgozni.

Johnny Cash: Júniusban ezek a dolgok önmagukban működnek.

June Carter: Nem, ez nem működik jól. Az emberek dolgozzák ki neked, és úgy gondolja, hogy ez önmagában is működik.

Az erős felső vonalbeli növekedés mellett erős és fejlődő elkötelezettségünk volt, világszínvonalú csapatunk és egy első hajtóerőnk, amely messze elõzött minket a térségben lévõ bármely más játékos ellen.

Kimentünk a piacra, hogy előállítsunk egy C sorozatot, és megmutattuk nekik, mit tettünk.

Az eredmény?

Ez a történet arról, amit tettünk, hogy elmozdítsuk a havi 2,4 millió dollár ráfordítást 7 hónap alatt a szabad cash flow pozitívvá tételére.

A kezdetektől kezdve egy dolgot - a növekedést - a lehető leggyorsabban üldöztük, a költségmegfontolásokkal minimális figyelmet fordítva. Ennek volt értelme, amikor a vontatás megalapozására küzdöttünk. Annyi embernek kellett tudnia rólunk, amennyire csak lehetséges, és ez azt jelentette, hogy több dollárt költenek reklámra. És működött. 2016 januárjától 2017. júliusáig 24 hónapos CMGR-szint mellett nőttünk 19 hónap alatt. (Gyerünk, zöld kiemeljük ezt. Várom.)

Az út során több mint 30 millió dollárt gyűjtöttünk kockázati tőkét. Ez a „siker” azt eredményezte, hogy a készpénzes egyenlegünk nem volt hozzájárulás a napi döntéshozatalhoz. Végül is a stratégia nyilvánvaló volt - dobja üzemanyagot a tűzre, és vezesse az Aaptivot a lehető legtöbb ember elé.

Hirtelen, 2017 júliusában 2,4 millió dollárt égettünk el. Megtanultam, hogy megdöbbentő módon a készpénzes egyenleg figyelmen kívül hagyásának ragyogó stratégiám nem varázslatosan tette számunkra több pénzt.

Amikor kimentünk a következő fordulónk emelésére, a piac határozottan reagált. Egyszerűen nem támogatnák a magas égetés + a magas növekedés stratégiánkat, függetlenül attól, hogy a többi KPI hogyan teljesített. (Egy másik, hasonló sorsot szenvedő cég a Blue Apron volt. A vállalat új megoldást kapott a közös problémára, nagy márkanevet és első mozgató előnyt. A 2014. évi 70 millió dolláros bevételről 700 millió dollárra nőttek 2016-ban. Sajnos magas égés, az IPO nem volt különösen sikeres, két hónapon belül felére csökkentette részvényeit.)

Ez akkor hihetetlenül bosszantó volt. Végül is óriási mértékben nőttünk fel, és erre egy hiperversenyes piacon is („Fitness társaságot akar létrehozni? Fogyasztóközpontúság? Hang? Te részeg vagy?”), Hogy senki sem gondolta, hogy behatolhatunk. Bebizonyítottuk, hogy mindenki téved; több mint százezer tagot fizettek havonta 10 dollárt.

Mint kiderül, a piacnak igaza volt. A piacnak mindig igaza van. Ez az oka annak, hogy a piac mindig nyer.

Az igazság az, hogy nem számít, hogyan határozza meg a „helyes” fogalmat. Ha ugyanazt a hangot hallja minden befektetőtől, akkor az „igaz”. (Ha nem ért egyet, akkor lehetősége van vagy megváltoztatni azt, amit helyesnek definiál, vagy az üzleti vállalkozást úgy változtatja meg, hogy többé ne kelljen megérintnie a tőkepiacok.)

Tehát a piac azt mondta, hogy tévedtünk. Csökkentnünk kellett az égést, ha esélyünk volt a túlélésre. És most? Hagyományosan, két lehetőség van a fogyasztói előfizetési vállalkozások számára az égés csökkentésére.

  1. Elbocsátások, amelyek szörnyűek az egészben.
  2. Lassítsa a beszerzési kiadásokat, ami lelassítja a növekedést.

Biztosan nem akartuk megtenni az elsőt. Megvitatták a második lépést. De amit rájöttünk, van egy harmadik titkos út, amelyről szinte senki sem beszélt.

3. Rögzítse a működőtőke arányt.

Az előfizetési vállalkozások lenyűgöző modellt mutatnak. Előleg pénzt fizetünk egy tag megszerzése érdekében, majd bevételeket (remélhetőleg a beszerzési költség többszörösét) kapjuk a tag élettartama alatt. Nagyon egyszerűen működőtőke-üzlet. Hasonló párhuzamos a biztosítótársaságok is, amelyek végső soron vagyonkezelők, és gyakran évtizedekkel később fizetik ki a befizetett díjakból származó befektetési jegyeket.

Az LTV / CAC aránynak nevezzük azt az arányt, amelyet az idő alatt keresünk (egy tag élettartama), és az előzőleg egy tag megszerzésére fordított összeget (az ügyfelek beszerzési költsége). Hagyományosan, az érett, állami részvénytársaságok 3–5x között működnek. A nagy növekedésű induló vállalkozások 1–3x között játszanak. Elméletben a nulla tőkeköltség, a korlátlan likviditás és a végtelen piaci méretű világban minden 0-nál nagyobb LTV / CAC teljesen elfogadható. De természetesen e három dolog közül egyik sem igaz. A tőkének mindig van költsége; a likviditás, bár bőséges, nem korlátlan; és a piac mérete soha nem lehet végtelen.

2017 júliusában LTV / CAC-junk 0,9x-en ült. Noha ez nagyobb volt, mint 0, a három fent említett gazdasági valóság figyelembe vételével rájöttünk, hogy a készpénzégetési problémánk valójában csak egy működőtőke-probléma.

A működő tőkénk fejlesztése érdekében mind a tagok élettartamát növelnünk kellett, és ami a legfontosabb, hogy ezt a pénzt korábban megkapjuk.

Három módon lehet növelni az élettartam értékét.

  1. Árazás
  2. Csomagolás
  3. Termék

Nagyon sok móka olyan termékfejlesztés, amely a tagjait valójában hosszabb ideig tartózkodik, és ahol a legtöbb vállalkozás kizárólag arra koncentrál. Az árakat és a csomagolást ritkábban rangsorolják vagy értelmezik, de ugyanolyan fontosak és ugyanolyan szórakoztatóak. Ez a cikk kedvéért csak a kettőn belüli erőfeszítéseinkre összpontosítom.

Mielőtt megbeszéljük munkánkat, fontos egy tényt igazítani: amikor LTV / CAC-ről beszélünk, akkor valójában a CLTV / CAC-ről vagy a Contribution LTV-ről beszélünk. A CLTV az élettartam értékének mértéke, amely kiküszöböli a COG-kat az előfizető bruttó bevételéből. Tehát, ha csökkentenék a COGS-t, növeltem a CLTV-t. Körülbelül a CLTV / CAC mindent körülvesz.

(Meglepő módon nem találtam mémét a CLTV / CAC-hoz.)

Megvizsgáltuk a COGS-t és összpontosítottuk legnagyobb kiadásainkat - a 30% -os kereskedői díjat, amelyet az Apple és a Google fizetésére kellett fizetnünk az alkalmazáson belüli vásárlási protokolljuk részeként. Ha az Aaptiv tagságot a webhelyünkön, nem pedig az IAP révén értékesíthetnénk, hatékonyan kiküszöbölnénk ezt a költséget. (Sok más vállalkozás küzdött ezzel a kihívással, és talált néhány kreatív megoldást.)

A jelenlegi webtagjaink viselkedésének elemzésekor néhány további előnyt fedeztünk fel: először nagyobb elkötelezettségük volt, ami magasabb megtartást jelentett, ami magasabb CLTV-t jelentett; Másodszor, kétszer annyira valószínűleg átalakultak egy ingyenes próbaverzióból fizető tagságra. (Lényeges, hogy csak a tagság megvásárlásáról beszélünk a weboldalunkon keresztül. Senki sem vezeti óráinkat a weboldalunkon. A mobil alkalmazások az egyetlen módja annak, hogy vegyen órákat.) Tehát woohoo, kérjük, hogy mindenki vásárolja meg tagságát az interneten keresztül!

Noha ez megoldja a CLTV növekedésének problémáját, ez nem oldja meg a pénz korábbi megszerzésének problémáját. Ennek érdekében egy másik fontos stratégiai változást kell végrehajtanunk; távol az előre fizetett havi, az előre fizetett éves tervektől.

A cél egyértelmű volt: éves tagságot kellett eladnunk az interneten.

Ez volt a probléma: 2017 júliusában új tagjaink 1% -a éves tagságot választott, bevételeink 8% -a interneten keresztül járt, és mindössze 0,2% -os előfizetés volt. A teljes 87% -uk havi tervben volt, és az App Store-ban regisztráltak - ez a legrosszabb CLTV vödör. Aggódni kezdtem - meddig tarthat ilyen drámai átmenet? Ez olyannak érezte magát, amely évekbe telt, és egyszerűen nem volt évek ahhoz, hogy ezt megkapjuk.

Nyilvánvaló, hogy jelentős munkára volt szükség. Elkezdtünk egy ambiciózus menetrendet.

Először: a webes forgalom irányítása érdekében felépítettünk egy teljes mérnöki csapatot, amely kizárólag az internetes átmenetünkre összpontosítana. Felújítottuk webes termékünket, és elmozdítottuk marketingdollóinkat, hogy az ottani forgalmat növeljük. Egy izgalmas helyszínt tettünk a weboldal számára, amely nagyon releváns tartalommal rendelkezik, amely széles körű egészségügyi és fitnesz témákat fed le. Mi A / B teszteltük a kezdőlap tucatnyi iterációját, a regisztrációs űrlapokat és ellenőriztük az áramlatokat. A kezdetben ez az átmenet nem ment simán - magasabb beszerzési költségeket kellett elszenvednünk, mivel kevésbé tapasztaltunk ezzel az új megközelítéssel. De türelmesek vagyunk (makacsok?), És folyamatosan iterálunk.

Végül a stratégia működött. 2017 júliusában az új előfizetők 4% -a regisztrált az interneten; 2018 januárjában ez az arány meghaladta a 40% -ot.

Másodszor, az emberek az éves tervre való áttérés érdekében alapos árellenőrzési gyakorlatot hajtottunk végre. Az egyik dolog, amely kritikus számunkra, az volt, hogy semmilyen módon ne próbáljuk megcsalni vagy csalni a tagokat. A kvantitatív erőfeszítés részeként jelentős mennyiségű kvalitatív kutatást is készítettünk a jelenlegi és potenciális tagokkal való beszélgetés során arról, hogy milyen árazási módot részesítenek előnyben. Számunkra szerencsére a tartalom, amelyben élünk, a wellness, természetesen hosszabb tagságot jelent. A wellness jellege az, hogy utazás - nem egy hónapban, vagy akár egy évben sem történik meg. Az árteszt és a tagbeszélgetések eredménye három fő változást eredményezett:

  1. Az éves terv nélküli tárgyalásról 30 napos próbára mentünk
  2. A 7 napos ingyenes próbaverziót eltávolítottuk a havi tervből
  3. A havi terv árát 10 dollárról 15 dollárra növeltük

Ez a három változás az alább látható változást eredményezte:

Lényeges, hogy a végrehajtás után a fogyasztók üzenete egyértelmű volt: ők is ezt a lehetőséget részesítették előnyben.

Míg büszkék voltunk az éves és internetes tervekre való sikeres váltásra, rájöttünk egy újabb kulcsfontosságú működőtőke-lehetőséget. Az App Store-ból származó bevételre a bevételt legfeljebb két hónapon belül kaptuk meg a tranzakció után. Az a tag, aki január 15-én 100 dollárért vásárolt éves tervet, azt jelentette, hogy március 7-én 70 dollárt kaptunk. (Internetes tranzakciók esetében ez nem jelent problémát, mivel a bevételt 48 órával később kapják meg.) Bár az új forgalom nagy részét sikeresen áttöltöttük az internetről, bevételünk jelentős részét még mindig az App Store-ból származott, tehát megoldást kellett találnunk erre a problémára.

A pénzügyi vezérigazgatóm és az én iOS-követelésünkre vonatkozó követelések finanszírozásának beállításán dolgoztunk. Egy bankkal dolgoztunk annak érdekében, hogy hozzáférést biztosítsunk a tőkéhez, amelyet egyébként is kapunk, éppen korábban, alacsony kamatlábért cserébe. Mivel az adós az Apple, a bank nagyon alacsony hitelezési kockázatot látott. A fenti példában a bevételt 37 nappal korábban, február 1-jén kapjuk meg. Ezzel egyidejűleg jobb fizetési feltételekről is tárgyaltunk a hirdetési szolgáltatókkal.

Az összes erőfeszítésünk együttes eredményeként a CLTV-készülékünk 155% -kal nőtt 2017. június és 2018. január között.

Más induló vezérigazgatókkal és befektetőkkel folytatott beszélgetéseim során a forgótőke témája szinte soha nem merül fel. A legtöbb induló vállalkozó nem látja annak fontosságát, de az nem lehetett távolabb az igazságtól. Végül is, mint vezérigazgatók, egyszerűen befektetők vagyunk, tőkét és erőforrásokat fektetünk be (csapatunk készségei), és megtérülésre számítunk. Ezen erőforrások kezelése kulcsfontosságú a sikerhez. (Nagyon jó olvasni ebben a témában.)

Mindig azon a feltevésen működöttünk, hogy a gyorsabb növekedés érdekében több pénzt kell költenünk. 2017 közepén megkérdeztük magunktól - mi lenne, ha gyorsabban növekednénk több pénzzel? Ezzel a csuklósorozattal drámai változást figyelünk a társaság üzleti modelljében - ennek eredményeként negatív megtérülési periódusunk van. Nem, minél több pénzt keresünk, annál gyorsabban nőnek.

Ez egy nagyszerű feladat, amelyet az Aaptiv csapat vállalott. Nem tudom elhinni (de valóban tudom), hogy ilyen szeizmikus változást ilyen rövid időn belül megvalósítottuk. Fontos, hogy nagyon hálás vagyok, hogy a gyors cash flow-ra történő gyors áttérés nem igényelt elbocsátásokat. Ahelyett, hogy a csapattagokat túlzottan reagálnánk és a piaci kritikát túlzottan reagálnánk, a kifinomultabb tőkekezelési lehetőségeket fontolgattuk, amelyek állítólag magabiztosan megmenthettem a társaságot, és most arra az útra tettünk minket, hogy soha nem kell külső tőkét gyűjteni. , kivéve a mi választásunk szerint.