Hogyan befolyásolja az ismeretlenség elfogultsága?

Kép jóváírása: StartupStockPhotos a Pixabay-en

Átadtak-e valaha egy belső promócióra, csak azért, hogy vállalata választhasson egy kevésbé releváns tapasztalattal rendelkező külső jelöltet?

Sajnos ez mindig történik.

Kizárólag ezen a héten három barátom azt mondta, hogy vagy személyesen szembesültek ezzel a helyzettel, vagy látta, hogy egy házastárs átmeneti rajta.

Miért történik ez?

Mi okozza a társaságok oly gyakran a külső jelöltek választását, ahelyett, hogy az ismert mennyiséget választanák: egy belső jelölt, aki már bizonyította magát, és ismeri a társaságot kívülről és belülről?

Más szavakkal: miért dobják a cégek a kezébe a madarat, hogy elérjék a madár a bokorban?

Nem ismeretlen elfogultság

Van egy működő elmélem. Hívjuk „ismeretlen elfogultságnak” - az a tendencia, hogy egy ismeretlen bérbeadási képességet túlértékelünk egy belső jelölthez képest.

Túlbecsüljük a külső pályázók által papíron látott újraértékelési képességeket, miközben alábecsüljük azokat a kézzelfogható képességeket, amelyekre a belső pályázók tanúi voltak.

Három okból esünk áldozatul e megismerhetetlenségi elfogultságnak:

  1. Láttuk a belső jelöltek gyengeségeit. Miután pár hónapig együtt dolgozott valakivel, lehetősége nyílik megnézni személyes hátrányaikat. Ezek az emlékek tompítják az alkalmazottak véleményét.
  2. Csak azt láttuk, hogy a belső jelölt képességeik és erősségeik szűk sávját használja ki. Miért? Mert egy adott munkát béreltünk nekik, és ezt is elvégzik. Például egy ügyfélszolgálati munkatársat béreltünk fel, hogy kiváló ügyfélszolgálatot biztosítson - és ne vezessen egy alkalmazotti csoportot. Ha vezetői pozícióra jelentkeznek, akkor arra gondolunk, hogyan láthattuk volna, hogy nem mutatják be az új szerephez szükséges készségeket (mert újabb teljes munkaidős állásuk van).
  3. Látjuk a külső jelölt kiemelkedő orsóját. A külső jelöltekről csak annyit tudunk, amit az önéletrajzukban, interjújukban és referenciáikban mutatnak be nekünk. Egy gondosan kurátus képet mutatunk be ettől a személytől - hasonlóan a kurátus élethez, amelyet barátaink közösségi média-fiókjain látunk. Valójában összehasonlítottuk egy külső jelölt kiemelkedő orsóját az egyes belső jelöltek normál életében: a jó, a rossz és a csúnya.
Fotó: Alex Kotliarskyi az Unsplash-en

Csomagoljuk ki az ismeretlenség elfogultságát két olyan történet között, amelyeknek tanúi voltam. (Megjegyzés: Megváltoztattam az alábbi személyek nevét.)

1. történet: Kelly

Kelly ambiciózus grafikus. Három év után a társaságánál készen állt egy új kihívásra, ezért beszélt a cég vezetõivel a reklámozási szándékáról. Azt mondták Kelly-nek, hogy hamarosan előléptetik, és „sok lehetőség van” a cégnél.

Pár hónappal később, huzzah! Vezetői pozíció nyílt meg. A sorsnak ugyanannak a csapatnak a vezetése volt a helyzete, így tapasztalata tökéletesen felbukkanott. A vállalat azonban még a belső álláspontot sem tette közzé. Úgy döntöttek, hogy a szerepet külső bérlettel töltsék ki - kevesebb tapasztalattal rendelkezőt, aki továbbra is küzd a szerepet illetően.

Kelly azon gondolkodik, vajon át kell-e lépnie egy másik társaságba ahhoz, hogy karrierje előreléphessen.

2. történet: Mark

Mark ügyfélszolgálati képviselő, hét éves korábbi vezetői tapasztalattal rendelkezik. Hallotta arról, hogy a vállalkozásában megnyitják a Team Lead szerepét egy másik, szolgáltatással kapcsolatos osztályon. Több menedzser azt mondta Marknak, hogy erős jelölt a szerepre, különös tekintettel korábbi vezetői tapasztalataira.

Jelentkezett a posztra, de átkerült a szerepre, mert „nem mutatott vezetést” jelenlegi szerepében. Nem „emelkedett arra az alkalomra”, amikor a meglévő Team Lead ki volt az irodából, és mindig úgy tűnt, hogy elfoglalta saját munkaterhelését.

A vállalat nem kapott erős külső jelöltet erre a pozícióra, ezért úgy döntöttek, hogy addig nem töltik be a szerepet, amíg nem kapnak jó külső jelöltet. Más szavakkal: a ismeretlen elfogultság néha annyira erős, hogy alkalmanként egy alkalmas belső jelöltet át lehet adni egy ismeretlen, jövőbeli jelölt előléptetésére, hasonlóan ahhoz, ahogyan az NBA-csapatok az ismert csillagokat alkalmanként cserélik ismeretlen jövőbeli válogatásokra.

Fotókredit: A kampány készítői az Unsplash oldalon

Hogyan lehet legyőzni a megkülönböztetés hiányosságát?

Az elfogultság káros, mert öntudatlanul befolyásolja viselkedésünket.

Amikor új szerep nyílik meg, a vezetők és vezetők felvétele valóban azt akarja, hogy megtalálják a legmegfelelőbb személyt a munkához, és nagyban függ attól, hogy megfelelő döntést hozzanak (pl. Termelékenység, alkalmazottak elégedettsége, ügyfelek elégedettsége, vállalati jövedelmezőség). Senki sem próbál rosszindulatúnak lenni, amikor kiválasztja, ki hirdeti. Ennek ellenére az agyunk meglepő módon becsap minket.

Ez nem azt jelenti, hogy az előléptetéseknek mindig a belső jelentkezőknek kell lenniük. Messze van tőle! Ez szintén hiba lenne. A külső bérlet friss perspektívákat, új kapcsolatokat hoz a vállalkozáson kívül, és változatos tapasztalatokat hoz, amelyek bővítik a vállalat tehetségkészletét.

A legfontosabb az öntudatlan elfogultság elkerülése annak érdekében, hogy a vállalat számára megfelelő döntést meghozzuk.

Mit tehet a bérbeadási menedzser a meg nem felelõsség elfogultságának elkerülése érdekében?

  1. Nyugtázza a megszokástalanságot. Csakúgy, mint a legtöbb emberi elfogultság, az ezen elfogultság leküzdésének első lépése a tudatosság: fel kell ismernünk, hogy áldozatul esünk ennek.
  2. Ne felejtse el hallgatni a külső jelöltek gyengeségeit. Miután felismertük, hogy összehasonlítjuk a külső jelölt kiemelkedő orsóját a belső jelölt tényleges életével, felismerhetjük, hogy mindent meg kell tennünk a külső jelöltek lehetséges gyengeségeinek feltárása érdekében. Tegyen fel nehéz kérdéseket az interjúk során. Kérdezze meg a jelölt referenciáit azokról az időkről, amikor a jelölt helytelen döntést hozott. Ne hajtson fel bárkit, anélkül, hogy tudná a hátrányát. Mindenkinek van egy; csak meg kell találnunk, és biztosítanunk, hogy hátránya, amit elfogadunk. Ha nem tanuljuk meg az ember gyengeségeit, mielőtt felvennénk őket, akkor határozottan megtanuljuk őket, amint dolgoznak, és ez egy sokkal rosszabb idő a gyengeség felfedezésére.
  3. Felismerje, hogy a belső jelölteknek alapvetően eltérő munkát fizettek, mint ez az új szerep. Nagyon hiszek abban a gondolatban, hogy a vezetés nem kötődik szerephez vagy címhez. A szervezet bárhonnan vezethet (és kell vezetnie). Tisztességtelen, ha azt várjuk el, hogy az egyéni közreműködők ugyanannyi időt töltsenek el a csapat vezetésével, mentorálásával és befolyásolásával, amelyet egy meglévő menedzser tölthet ugyanazokkal a dolgokkal. Fizetünk az alkalmazottnak, hogy egyértelműen eltérő munkát végezzen, és nem számíthatunk arra, hogy egy másik munka mellett elvégzi ezt a munkát.
  4. Jelöljön ki egy belső ügyvédet. Ha olyan szervezetként szeretne ismertté válni, ahol az alkalmazottak növekedhetnek karrierjük során, adjon lépést a belső bérlőknek az előléptetés során. Jelöljön ki egy ügyvédet, aki emlékeztetheti a felvételi csoportot a belső jelölt erősségeire és sikereire. Ha a munkaerő-felvételi csapat egyik tagja sem izgatottan támogatja a belső jelöltet, akkor valószínűleg ez a jelölt nem megfelelő.
  5. Határozza meg, hogy a külső szempont vagy a belső ismeretek fontosabbak-e a pozíció szempontjából. Ha a szerephez új betekintést igényel, amelyet Ön szerint nem talál a vállalkozáson belül, akkor a legjobb, ha külső bérbeadást von be. Előzetes munkatapasztalataik alapján képesek lehetnek új ötletek generálására a vállalat számára. Ha ez a szerep széles körű belső ismereteket igényel a csapatok és a rendszerek együttműködéséről, akkor inkább egy belső jelöltet részesíthet előnyben, akinek nincs szüksége átképzésre. Határozza meg, mit keres a szerepen, majd használja ezt az információt annak eldöntéséhez, hogy a legjobb a belső vagy külső bérlet.

Mit tehetnek a pályázók a meg nem ismeri a torzítás megszüntetése érdekében?

  1. Emlékeztesse a csapatot az erősségeire. Ha Ön egy promóciós pályázó, könnyebb legyen a döntéshozók számára a választás, ha összeállítja a legutóbbi eredmények listáját. Emlékeztesse őket, amit tett.
  2. Nyújtsa be önéletrajzának másolatát. A bérleti csapat valószínűleg nem látta önéletrajzát, mivel eredetileg a cégnél vették fel, és valószínűleg elfelejtették a múltbeli tapasztalataikat. Ne hagyja, hogy elfelejtsék a megszerzett szakmai ismereteket, mielőtt csatlakoznak a céghez.
  3. Keressen egy belső ügyvédet. Beszéljen másokkal a társaságban, akik látják, mit tehet. Kérje meg őket, hogy támogassák az ön promócióját. Kérdezze meg tanácsait, hogyan lehet a legjobban előre lépni a bérleti csapattal.

Senki sem akarja, hogy egy promócióra átadják, de ez minden nap megtörténik. Gyakran előfordul, hogy promóciókat másoknak adnak jó okokból. A nem megfelelőség torzulása nem tartozik ezen okok közé.

Használja a fenti tippeket, hogy elkerülje áldozatává válni ennek a hibás emberi elfogultságnak.

* Köszönet Thaddeus Bradley-nek és Jonathan Fulcher-nek a koncepció kidolgozásához nyújtott hozzájárulásukért.

Abban a reményben olvashat többet ebben az évben?
Iratkozzon fel e-mail hírlevelemre, és látogasson el a blogomba könyv-ajánlásokkal, amelyek feltöltik az életed és karriered.

Ezt a történetet a The Startup, a Medium legnagyobb vállalkozási kiadványában tették közzé, amelyet +441 678 ember követ.

Feliratkozás, hogy itt kaphassa a legfontosabb történeteket.