A Slite 1 és 14 közötti növekedésében tanultak

2 „Offslites”, egyéves apartman

Az indulás feltehetőleg legizgalmasabb és legnehezebb szempontja a csapat felépítése.

Izgalmas, mert a bérbeadás növekedést jelent - tehetséges embereket vonz be, akiknek köszönhetően a dolgok gyorsabban mozognak. De nehéz, mivel a legtöbb alapító számára egy teljesen új készség felkészítése van. Legtöbben akkor indítunk cégeket, mert hihetetlen terméket akarunk készíteni, és kezdetben nem sokat gondolkodunk a csapatra. De az általunk összeállított csapat a siker kulcsa, és ez is a legnagyobb móka.

Sam Altman tweetelt ez utóbbi időben:

Nos, az iteráció nem korlátozódik a termékére. Az Asana például kultúráját termékként kezeli.

És két év elteltével a Slite-ben, magabiztosan mondhatom, hogy ugyanolyan erősen növekszik a csapatunk, mint a termékünkön. A megfelelő emberek megtalálása és felvétele nem volt valami, amit eleinte tudtunk hogyan kell csinálni. Tesztelnünk kellett, hibáznunk kellett, és az út során meg kellett tanulnunk.

Mindezt megosztom ebben a bejegyzésben. Hogyan közelítjük meg a bérbeadást, mit tanultak meg az 1-től 14-ig történő megszerzéskor, és az ennek eredményeként felbukkanó értékeket (eddig).

14 ember nem olyan sok, igaz?

Sok írást írtak néhány-öt alkalmazott, 100-tól 500-ig és így tovább. Ezek a nagy mérföldkövek, amelyekre az alapítók összpontosítanak, és a közti növekedés nem érzi magát ilyen jelentősnek.

Ugyanakkor óriási eredmény az, ha egy 14 embert foglalkoztató társaságot felépítünk. És már annyit megtanultunk, hogy az előrehaladás útja sokkal világosabb.

A bejegyzés lényege, hogy hasznos és átlátható legyen. És mivel egyetlen induló szint sem növekszik, vagy nem növekszik pontosan ugyanúgy, nem adok „5 kulcsot az induláshoz”. Ehelyett felvázolom a fő mérföldköveinket és mindegyikük átvételét.‍

1–5: Az alapvető tudnivalók megtalálása‍

Függetlenül attól, hogy rendszeresen keresztezi magát, vagy éppen felvette a vetés előtti fordulót - az első bérlet mindig az a személy lesz, akit a legfontosabbnak tart, és az ember, aki készen áll az ujjának feltekerésére. Az első üzleti tervtől kezdve elég egyértelműnek kell lennie, hogy milyen embereket kell megszereznie a társaság alapja érdekében.

Egy olyan termékcégnél, mint a Slite, ez azt jelentette, hogy először kitalálták a terméket és a technológiát, majd az első felhasználókat. Leggyakrabban multidiszciplináris képességekkel rendelkező emberekre van szükségük, akik csak a dolgok megtörténtét képesek megtenni. Néhány, amely képes megvalósítani egy háttér-infrastruktúrát, de egy kezdetleges webhelyet vagy mobilalkalmazást is. És mások, amelyek felhasználói interjúkat készítenek, a terméket megcélozzák, mint te, gondolkodnak a beszerzési stratégián stb.

Idő lesz a jövőre szakosodni. Egyelőre a dolgok működéséről szól.

Valószínűleg olyan embereket fog felvenni, akik úgy néznek ki, mint te. Ők maguk lesznek a sztrájkológépek, hajlandóak csinálni, amire szükség van, és részt vesznek a társaság legtöbb aspektusában.

Funny Ennek vicces példája az, hogy Arnaud, a mi második alkalmazottunk, ténylegesen egy napra kért, hogy jöjjön hozzánk dolgozni, hogy kölcsönösen értékeljük egymást. Alapvetően saját bérbeadási folyamatát vezette, mivel még nem volt a helyünkön!

Hamarosan más dolgokat keresünk: sajátos készségeket, ipari tapasztalatokat, vezetői hátteret. De először csak cselekedőkre volt szükségünk

5–8: Új (és különféle) tehetségek hozzáadása

Miután kikerülsz a törzscsapaton, a dolgok kissé morzsolóbbá válhatnak. Az első szerepeket olyan munkahelyeknél kezdje el felvenni, amelyekben nem ismeri magát.

Számunkra ez volt az első terméktervezőnk. Tudtuk, hogy szükségünk van ezekre a készségekre, de nem voltunk teljesen biztosak benne, hogy néznek ki, vagy hogyan kell értékelni őket.

Addig is nagy mértékben támaszkodtunk a kultúrára való alkalmasságra, és azt gondoltuk, hogy az első csapattagok felvételéhez csak az szükséges, hogy az emberek igazodjanak a Slite jövőképéhez. Itt tanultak meg az első kemény leckénk: még ebben a korai szakaszban is tisztában kell lennie a felvenni kívánt állással, és egy valódi fedélzeti bevezetési folyamat szükséges.

Első alkalommal nem értettük meg ezt. Valójában néhány hetes felvétel után két tehetséges emberrel kellett elválnunk. Kétségkívül egyértelmûen tükrözte a hibás bérbeadási és fedélzeti beépítési folyamatainkat

A legfontosabb hibák a következők voltak:

1. A felvételi folyamatok felgyorsítása:
átugortuk a fontos toborzási lépéseket a pozíciók gyorsabb bezárása érdekében

2. Feltételezve, hogy több ember felvétele automatikusan eredményesebb csapatot jelent,
és figyelmen kívül hagyva az erőfeszítéseket, amelyeket a fedélzeten való részvétel minden felet igényel

3. Munkavállalás világos munkaköri eredménykártyák nélkül:
valójában nem tudtuk, mit várhatunk el a szerepektől, így bérbeadásaink azonnal hibásak voltak

4. A bevezetés meghiúsulása: az új bérlők nem megfelelő eszközökkel történő felállításától kezdve az egyértelmű elvárások megformálásáig az új bérlőkkel

Nagyon nyilvánvaló volt, hogy meg kell változtatnunk a dolgokat.

8–11: Összpontosítás a folyamatra

Korábbi kudarcaink arra késztettek minket, hogy újraértékeljük, hogyan csináljuk a dolgokat. Ez az egyik fő eszközhöz vezetett: a tehetségek megszerzésének brosúrájához.

Lépést tettünk hátráltatva Pierre-rel, a Slite műszaki vezetőjével, és megújítottuk bérbeadási folyamatunkat, a ihlette a Who: The Method for Hiring című könyvből. Öt lépés, amelyet minden egyes új bérlet átél: szűrés, interjú, teszt, referencia-ellenőrzés és bezárás.

Készítettünk olyan fedélzeti ellenőrző listákat is, amelyek az új bérlés kezdete előtti hétre, az első napra, az első hétre és az első hónapra összpontosítanak.

Végül, és talán a legfontosabb, egy olyan szerepet és eredményjegyzetet hoztunk létre, amelyeket minden új bérlettel kitöltenek a fedélzeten tartózkodásuk alatt. Mindegyiket mindenki írja le, hogy kövesse. A Slite-nál mindenki ismeri ezeket az eszközöket, és felelős azok alkalmazásáért.

Ezen a ponton olyan szerepeket vettünk fel, amelyeket kissé jobban megértettünk. Hozzáadtunk egy második termék-tervezőt, valamint ötödik és hatodik mérnököt. Ez megkönnyítette az elvárások meghatározását.

A Slite-nél úgy gondoljuk, hogy a bérbeadás kétirányú. Átláthatóak akarunk lenni, és ugyanezt várjuk el az új bérlőktől is. A munkavállalókat arra ösztönzik, hogy segítsenek nekünk alakítani a társaságot - visszajelzést adni és véleményüket megszólaltatni.

Rámunk kell gondoskodnunk, hogy az ütemterv és az értékek egyértelmûek legyenek, majd rájuk kell vitatni azt, amit nem értenek egyet. Minden új bérlet alakíthatja a Slite-t, és szerepük és eredményük viszont fejlődik.

Slite formázók @work

11–14: Kilépés a komfortzónából

Most három olyan szerepet kellett felbérelnünk, amelyben teljes körű noobák voltak: nem tudtuk, kit kell keresnünk és hol kezdjem. Keresettünk egy növekedési mérnököt és egy értékesítési vezetőt. Két olyan szerepet töltöttem be, amire többé-kevésbé kitöltöttem magam.

Aktívan találkoztam másokkal és megtanultam másoktól ezeknek a szerepeknek a felvételét. Például Európában még mindig viszonylag ritka a növekedési mérnök felvétele. Időt szántam San Francisco-ban tapasztalt és sikeres növekedési szakértőkkel való találkozásra, hogy munkalapokat írjak és megismerjem a keresett készségeket.

Végül felvettük Adrien-t, növekedési mérnököt, az Alex bevételi igazgatót, és… a termék vezérigazgatóját. Komolyan nem számítottam arra, hogy ilyen korán felveszek egy VP-t. A Google „felveszi az első VP-t indításkor”, és olyan cikkeket talál, amelyek figyelmeztetnek az első VP-k felvételére, még mielőtt készen állna.

Mike, a termékünk VP-jének bérbeadása opportunista volt - hihetetlen törzskönyvével jött hozzánk. Mike vezette a Skype termékstratégiáját, majd tovább találta Gitter-et, amelyet a Gitlab-nak eladtak. Volt a termékének alelnöke profilja, amelyet mi két évvel később választunk volna. De Slite most izgatott volt.

Ez egy teljesen új bérleti folyamatot jelentett. Mike és én szorosan együttmûködtünk, kölcsönös bizalmat és tiszteletet építettünk, és meggyõzõdtünk arról, hogy a felvétel során a látáshoz igazodtunk.

Mindhárom szerep esetében a legnagyobb kihívást jelentette bizonyos felelõsség elengedése és az emberek engedése. De ezt a folyamatot két okból megkönnyítették:

* Bérbeadási és fedélzeti felvételi folyamatainkat most teszteltük és erősebbek voltak: a folyamat egészének átláthatósága elősegítette a bizalom gyors kialakítását

* Az új bérlők meg tudták kezdeni ezeket a beépített fedélzeti lépéseket, majd tovább folytathatják magukat fedélzetükben magas rangú pozícióikban

Végül előfordulhat, hogy a csapata bizonyos tagjainak - különösen az időseknek - eltérő módon kell alkalmaznia a bérbeadási technikáit. De az a tény, hogy van egyértelmű folyamata, megváltoztatja azt sokkal egyszerűbbé.

Fel és fel

Most kényelmesebbé tesszük a felvételi megközelítést. Minden egyes új személlyel, akit beviszünk a Slite-be, láthatjuk, hogy jobbak vagyunk ebben.

Tapasztalataink szerint a három legnagyobb elvihetőség a következő:

1. Mielőtt behozná az embereket, valóban meg kell értenie a keresett képességeket és tapasztalatokat

2. Készítsen olyan playbookot vagy sablont, amelyet a vállalat mindenki megért, hogy a bérbeadás és a fedélzeten történő beszállás zavartalan legyen (Tudod, hogy meg tudod csinálni?)

3. Végül is az emberi és kulturális illeszkedés továbbra is a kulcsa, és alapvető fontosságú, hogy a jelöltek megértsék a vállalat jövőképét.

Eredetileg a slite.com webhelyen tették közzé.