Művész ismeretlen: „Ulysses 31, Jean Chalopin és Nina Wolmark”

A digitális nemzet 2020 helyzete: a vállalkozás útja

2016-ban megvizsgáltuk a digitális nemzet állapotát, feltárva az ipar, az ügynökség és a jövőbeli kilátásokat a viharos változások közepette. Két évvel később, 2018-ban, az azonosított kulcsfontosságú trendek továbbra is megjelennek és súlyosbodnak. Ezek a szélszél további nyomást gyakoroltak a hagyományos tanácsadási modellre, és még sürgetőbbé tették a kreatív osztály új lehetőségeinek felkutatását *. A Digitális Nemzet (Állam) államának ebben a nyomon követésében lemegyünk a nyúl lyukba. És ott van a zene ...

  • V. fejezet: Média keresztes hadjárat és az ügynökség halála: Roundup on Consultancies vs Ad Holding Groups, az ügynökségi modell szükséges halála, a tét megváltoztatása mind lendületet ad a kreatív osztály számára a vállalkozás új útjainak felfedezéséhez.
  • VI. Fejezet: A vállalkozás útjainak összekapcsolása: Az útmutatások a kreatív osztály vállalkozásában, valódi beszélgetés az ügynökségek és vállalkozások közötti munkáról, valamint az ötletek nyomában kreatív alkotók inspirációja.
  • VII. Fejezet: Az Startup Stúdió és a vállalkozási ökoszisztéma: Átlépünk a szakadékon, és mélyebben belemerülünk az induló vállalkozások támogató ökoszisztémájába, a fejlődő startup stúdió modell felfedezésébe és a kreatív osztály lehetőségeibe.
  • VIII. Fejezet: A Kreatív Tőke Stúdió tervrajza: Haladunk a Digitális Termék Stúdió „pivot” modelljén, tanulmányainkat áttervezzük az újbóli elindításra… A Kreatív Tőke Stúdió.

* A meghatározás kedvéért úgy gondolom, hogy a kreatív osztály nemcsak a formatervezőket, hanem a kódot, kultúrát és közösséget alkotókat is magában foglalja.

Nem szükséges, hogy olvassa el az Állapotot, hogy megértse a következőket, de ha érdekli, itt olvashatja a saga I – IV. Fejezetét. Boldog, hogy folytatja a társadalmi beszélgetést a # SOTDN2020 hashtag segítségével vagy a @ezyjules webhelyen.

Előszó: Ezúttal személyes

Ferris Bueller napja (1986), Paramount

Ritkán fordul elő, hogy a megszabadult „bölcsességet” nem bocsátják ki az átadó emberi szükségletei, hogy érvényesítsék életvitelüket és meggyőződésüket. Tehát, mielőtt lemennénk a nyúllyukon, megtörjük a negyedik falat, személyre kapok, és felajánlok valamilyen összefüggést, hogy miért írok még ezeket a dolgokat. Tehát kérem, engedje meg, hogy csak néhány bekezdést engeszteljek a kontextusnak, ami egy mélyen személyes feltárási út.

Kiderült, hogy ez az állam valami kedves John levélgé vált a szakmámnak, sőt életem első felében. 2017 elején kiszállítottam a jó ustwo hajót, az elmúlt évtized stúdiómat, kilépve a játékból és a vadonba. Ez a vadon rendkívül kiváltságos tizenkét hónap volt, felszabadítva a zárt körből, a digitális ügynökségek életének állandó ciklusából, szabadon megfigyelhető és oldalról visszatükröződik.

Fontos félre: Ne félj, ez nem az a béna, „miként hagytam el a [X társaságot], vásároltam egy írógépet, és megtanultam kézzel készített papírt készíteni”. Közepes darabok. Senki sem akarja meghallgatni, ha orra van a valóság mértéke felé. Az egyetlen relevancia a kontextus és a perspektíva felkínálása. Ha ez nem a lekvár, akkor szabadon ugorhat és gördítheti le az első halál és pusztítás jelenetéhez.

Nathan James oldal 'Sétálj a deszkára ...'

A tudás betakarítása

Tudatában annak, hogy karrierje (és életem) második felére léptem, és arra gondoltam, hogy kitalálom a választ egy egyszerű kérdésre…

mi az energia, tapasztalat, hálózat és tudás optimális alkalmazása az életének következő öt évében?

Perspektív gyűjtési módban, napirend nélkül, időt töltöttem animált beszélgetésben a tech, startup és ügynökségek világának tehetséges embereivel, ügynökségek és startup stúdiók üzemeltetőivel, startup vállalkozókkal, kockázatitársaságokkal és még sok máskal. Hála az ustwo állásának és az állam váratlanul elvégzi a fordulókat, nagyon szerencsés voltam, hogy ezt meg tudtam csinálni a játék tetején élő emberekkel a világ minden tájáról. Két dolog különösen megdöbbent engem; Először is, hogy az emberek oly kedvesek voltak idővel és gondolkodásukkal. Másodszor, hogy szinte mindenki, akivel találkoztam, mélyen új utakon gondolkodott, amit a status quo-val való egészséges elégedetlenség táplált. Hogy segítsen nekem hozzájárulni a saját kihívásomhoz, mindig a saját első számú kérdésemmel fordulnék nekik…

"Ha újból elindulhat, felszabadítva minden szakmai felelősségvállalástól és örökségétől, a következő tapasztalatokat, hálózatot és ismereteket viszi magához: mit választana?"

Nagyon sok perspektívát, mutatót és minden fontos igenet összegyűjtöttem az ipar mechanikájával kapcsolatban. Ez gazdag tudásbázist nyújtott nekem, amelyet át kellett szitálnom, és ennek nagy részét bevontam ebbe a darabba.

Toshihiro Kawamoto „Cowboy Bebop”

Személyes gondolatok

Beépítve ezekbe a saját gondolataimba, amelyek valódi távolságban merültek fel a stúdiótulajdonos korábbi életemtől. Számos személyes gondolatmenemre érkeztem, amelyek részleteit megkímélnélek (ha igazán érdekel, itt találhatók az „Ügynökség karrierjének végén található félúton lévő gondolatok” részben), és így döntöttem:

  1. Még a felháborító kiváltság mellett, amely a szabadságot illeti, hogy bármit megtehessen, tudtam, hogy hű maradni önmagamnak azt jelentenék, hogy a törzsemben maradok, azokkal, akiknek elsősorban a kreativitás osztályával imádkozom. Nem hagytam el őket vagy az ipart.
  2. A törzsemben továbbra is megszállott volt az üzleti feltételek megváltoztatása. Valójában világosabb lett, annál inkább megértettem a szélesebb ökoszisztémát. Találnék egy jobb utat.
  3. Befejeztem azért, hogy fizetést kaptam az időért. Kész az idő és a jövedelem közötti lineáris kapcsolatra, amely egy dicsőített Uber sofőrré tesz téged. Fizetnék nekem az elmeért, nem az időért.
  4. Az ügynöki játékkal végeztem. Őszinte szeretettel és tisztelettel a sok barátom ellen ebben a játékban, személyesen én foglalkozom magammal. Ha előre megyek, csak vállalkozáson dolgoznék.

Az ügynökség életének / modelljének elkészítésekor, de az ökoszisztémában maradás mellett minden út vállalkozáshoz és induló vállalkozáshoz vezet. A digitális és a kockázati ipar különféle szempontjainak szisztematikus feltárása mellett ez a kreatív osztály egyik nomádja útja is, amely a megfelelő helyet keresi hazahíváshoz. Ez egy darab rólad és rólam. Rendben, akkor ... kontextussal, motivációkkal és szintű forrásokkal, tegyük ezt ...

V. fejezet: Média keresztes hadjárat és az ügynökség halála

Bevezetés: Az utazás megkezdéséhez először visszatekintünk az ügynökségek világára, mielőtt feltárjuk a vállalkozás, a formatervezés és a kreatív tőke stúdió jövőbeni átfedéseit. A tanácsadók és a hirdetőcsoportok közötti háború már jól zajlik , miközben maga a hirdetési ágazat a legalapvetőbb találatot kapja. Mivel az egyes ügynökségi modellek egyre nagyobb nyomás alá kerülnek, indokolt megfontolni annak életképességét és a kreatív osztály új útjait. Számomra az a szempont, hogy vajon ez a csata harcot érdemel-e? Ha nem, akkor a tétek megváltoztatása a vállalkozás felé mutat…

Markus Heitz „A törpék”, Jesse van Dijk

Az államban kiemelt makroipar trendek felgyorsultak. A menedzsment tanácsadók továbbra is szédítő ütemben fejlesztik a képességeket és képességeket, és könyörtelen csapást idéznek elő szar-szó-saláta sajtóközleményekből (amelyekből az alábbi Pac Man szófelhő készül) ...

Az Accenture, folytatva Borg-szerű felvonulását a tervezési tereken keresztül, 2017-ben annyi ügynökséget szerzett, mint 2011-től 2016-ig. A Majmok, a Maud, a Clearhead, a Drótkő, az Anyag, a Rothco mind asszimilálódtak. Másutt az Idean és az Adaptive Lab eladta a CapGemini-nek, az ACNE eladta a Deloitte-nek, a Sequence eladta a Salesforce-nak, a Moment eladta a Verizonnak, a műszert eladta az MDC-nek, a Citizen eladta az EY-nek, az FRWD eladta a Bainnak, a Smashing ötleteket eladta a luxusnak. Még az UX keresztapja, Alan Cooper eladta menedékjogát a DesignIt / WiPro-nak. A „dizájnt” elfogyasztották, orrától farokig. Tudta, hogy ha összekeveri a szivárvány változatos és élénk palettáját, akkor egységes, kromatikus semleges lesz?

Miközben az összes tervezési kapacitást a tanácsadói csoportok használják fel, az állami okokból kifolyólag, a reklámkezelő társaságok fekete kartonjaikat burkolva tartják. A felvásárlási fronton alig lehetett látni, és mélyen beleolvadtak az egyesülési mániákba, megszilárdítva és összecsukva széles ügynökségi hálózatukat, hogy felkészüljenek az égő birodalom feletti epikus csatára. Vegyünk egy gyors adatjavítást a kontextushoz. A 2008-as összeomlás óta (a bankoknak köszönjük!) Az USA GDP-je stabil és stabil növekedést mutat (Obama köszönetének!). Így van az S&P 500 értéke, amely rekordszinten van. A gazdaság virágzik. Függetlenül attól, hogy ez fenntartható-e vagy sem, nem tartozik a hatáskörömbe (nem!), De süt a nap, így széna kell lenni.

Most vessünk egy pillantást a nagy tanácsadók és a hirdetés-holding társaságok relatív méretére (kattintson ide az adattáblázat részletes megtekintéséhez). Láthatjuk, hogy a tanácsadók bevételei sokkal magasabbak, mint a hirdetési holdingtársaságok. A hatalom, az erőforrások és a vagyon helyzetéből működnek.

A nyilvánosan elérhető adatok alapján, az IBM-től és a Dentsu-től eltekintve, a gazdasági fellendülés idején a tanácsadók növelik nyereségüket. Ugyanakkor a hirdető holding társaságok nyereségének csökkenését vagy csökkenését tapasztalták.

Nos, miújság? Megvizsgáltuk a hirdetőipar egzisztenciális válságát a római égőben, és kevés megváltozott. Néhány év telt el azóta, hogy utoljára 2016 közepén ellenőriztük. Menjünk be a gyűrűbe.

Tíz forduló a reklámipar rosszindulatáról…

  • Értékelési (piaci felfogás) szempontból 2015 és 16 volt a csúcsév a holdingtársaságok számára, és azóta azóta az összes érték jelentősen csökkent. A WPP, a Dentsu és a Publicis 2015-ben tetőzött, 2016-ban az Omnicom, az IPG pedig 2017 közepén emelkedett, majd 20% -ot esett le. Mivel a drámai hanyatlások mind példátlan gazdasági expanzió idején zajlottak le, aggodalomra ad okot.
  • A WPP számára „2017 volt a reklámszektor legrosszabb éve egy évtizedben”, amely szerint a nettó árbevétel mértéke 0,9 százalékkal csökkent 2017-ben, beleértve az izgalmas 3,2% -os csökkenést Észak-Amerikában. A 2018 baljóslatú módon kezdődött, amikor a csoport 2017/2018-ban piaci értékének csaknem egyharmadát veszítette el. A WPP ezután elvesztette Martin Sorrell-et, az alapító vezérigazgatóikat, 33 évvel a homályos, de kényelmes kötelességszegési vizsgálat után. A 2015. évi, 103 millió dolláros mega bónuszát követően már hatalmas fizetéscsökkentéssel szembesült. Kíváncsi vagyok, ha látta-e a horizonton a sötét felhőket a kalkulusában, és úgy döntött, hogy kimegy a tetejéhez. Akárhogy is, ki lennél inkább? Arthur Sadoun irányítja a Publicis szuper tartályhajót bibliai ciklonon keresztül, vagy Martin Sorrell a mediterrán kikötő jachtján hűti a következő, tehermentesített mozdulatát
  • Az ügyfél előtt sem jó. A holdingcsoport legnagyobb ügyfelei, az FMCG vagy a CPG társaságok drasztikusan csökkentik külső kiadásaikat és ügynökségi listáikat. A P&G, a WPP legnagyobb ügyfele, majdnem félúton érinti az éves 10,7 milliárd dolláros költségvetés 2 milliárd dollárra történő csökkentését 2021-re - „Régen 6000 ügynökséggel dolgoztunk szerte a világon, és 2500-ra csökkentettük. Úgy gondoljuk, hogy újabb 50 százalékot tudunk csökkenteni ”. Az Unilever költségcsökkentési tervet mutatott be, amely a kreatív ügynökségek felét és a tanácsadók 40% -át eltávolítja a beosztásból, állítása szerint 30% -kal csökkentette a marketing kiadásokat azáltal, hogy házon belüli munkát végzett. Ez a folyamat azonban nem mind nyert. Az államban Pepsi-t hívtam a házon belüli ügyvezetés vezetõjévé. De ennek következtében létrejött az a szörnyűség ...
  • A káros ipari gyakorlatok az Egyesült Államok Igazságügyi Minisztériumának vizsgálatát indították a hirdetési ügynökségek általi ajánlatkérésről, az ANA Gyártási Átláthatósági Jelentése megerősítette. A mind a négy legnagyobb holdingcsoportot kihirdetik, és esedékessé válik (ami igazságosságnak érezheti magát a hátrányos helyzetben lévő sok alvállalkozói gyártó ház számára).
  • A reklám- és tanácsadói ipar vágya, hogy tragikusan figyelmen kívül hagyja a túlórák illegális szintjét, egy Denstu alkalmazott túlmunkájának halálával jött haza. A szénbányában lévő kanári mélyebb megfontolást váltott ki az ipar munkaidőjéről. Nem szükséges, hogy egy globális könyvelő cég kigondolja azt a korrekciót, amely fenntarthatatlan üzleti modellt eredményez. A Dentsu a globális nyereséget csökkentette 2017-ben a munkaidő csökkentése eredményeként. Ha vállalkozása túlélte a 80 órás munkahétre támaszkodva, és átvált egy „jóindulatú” 60 órás munkahétre, akkor 25% -kal több alkalmazottra van szüksége ahhoz, hogy ugyanezt megtegye. Ergo költségei növekednek, és a jövedelme csökken, és kiderül, hogy életképtelen üzleti vállalkozása van, amely illegális munkaidőre és Stockholm szindrómára támaszkodott.
  • Kínálat szempontjából úgy tűnik, hogy a jogosult millenniumok új generációja értékeli saját jólétét a vállalat vagyonával szemben, és felháborodást vált ki a „az én napjaimban” brigáddal. A PWC-nál a lázadó évezredes enklávé még hajlandó volt állást tenni a valódi változás megvalósítása érdekében (jó nekik!).
  • A reklámiparban dolgozók száma a gazdasági növekedés során először csökkent. Az ipari agyelszívás már folyamatban van.
Évente létrehozott nettó munkahelyek száma a média és a reklám területén, ezrekben. Adatok: Munkaügyi Statisztikai Hivatal
  • A televíziós reklámok értékesítése az Egyesült Államokban 7,8% -kal csökkent, 61,8 milliárd dollárra 2017-ben, ami a legszorosabb csökkenés legalább egy 20 éves recesszió előtt.
  • Annak ellenére, hogy a holdingcsoportok erőfeszítéseket tesznek saját ad-tech megszerzésére vagy felépítésére, 2017-ben a digitális hirdetési üzletág növekedésének 90% -a csak a Google-ra és a Facebookra ment, és nagyon megcsend. Ez elhagyta a párton kívül álló hirdető holdingtársaságokat, és értékes jutalékbevételekkel éhezte őket.
  • A párton kívül tartózkodásról beszélve… 2018 februárjában a Google frissítést indított a Chrome böngészőjében, amelyet a weboldalak 56% -ának megtekintésére használtak, beépített hirdetés-blokkolóval, amely szintén blokkolta a versengő hirdetéskövetőket. Amíg a sütik összeomlanak, az emberek úgy törlik a reklámokat a képernyőn, mint egy piszok. 2017-től az összes globális internethasználó 11% -a és kétharmados évezred használja hirdetésgátlókat - ez 30% -os növekedés 2016-hoz képest. Láthatja, hová vezet.
Neil Leifer „Muhammad Ali vs George Foreman, 1974. évi WBC / WBA világbajnoki cím”

Ez a bírák egyhangú döntése - a hirdetést tartó csoportok 2017-et a kötelekön verték. A globális és az amerikai gazdaság stabilitásának és terjeszkedésének időszakában összefüggésben mindez a vérfürdőre és a káoszra mutat, amikor a központi bank szivattyúval alapozott gazdasága eláraszt az elkövetkező évben.

Adja meg Marcel-t

A Publicis Groupe a láthatáron felmerülő veszélyek érzékeltetését és a tanácsadói betolakodókra való reagálás szükségességét 2017-ben bejelentette Marcel-nak. A Marcel az AI-alapú professzionális asszisztens platformjuk - „forradalmi eszköz az együttműködés és a teremtés számára”. A merész szándékú és agresszív ütemterv ragyogó bizonyítékként szolgált a Groupe műszaki és termékfejességére, képességére, hogy indulási módon működjenek és úttörő technológiát szállítsanak. „Szerencsére ezt meg tudjuk csinálni, mert van egy hatalmas technológián alapuló vállalkozásunk, amely széles, globális léptékben létezik.” - mondta a Chip Register, a Publicis társigazgatója és a Marcel építésze. Ezenkívül megítélték a tartózkodást a díjszabási függőségüktől, és Cannes-ből, CES-ből, SXSW-ből és másokból vonultak ki, hogy egy éven belül eljuttassák a platformot. Nézze meg az inspiráló showreelt…

- Et voilà? Kész vagy?"

- kérdezi Marcel a törekvési bemutató orsón. Eltekintve attól a érzéstől, mint egy túszvideó, amikor a foglyokat kénytelenek olvasni nyilatkozatokat fegyverrel, ez mélyebb rossz közérzetet vet fel. Semmi sem illusztrálja tökéletesen a reklámipar hubriszát, mint Marcel. A projekt pontosan bemutatja annak a műszaki és termékbiztonságnak a hiányát, amely az új világ biztonságos kikötőjéhez vezethetne.

Az Apple alig tudja elérni a Siri-től, hogy rendezzen egy tojásidőzítőt parancsnokként, és az IBM Watson több mint egy évtized fejlesztése alatt áll. Marcel egyértelműen nem fog segítséget nyújtani a játékot megváltoztató üzleti ötletek létrehozásához a Fintech IPO-val kapcsolatban hamarosan. (Bár valószínűleg kódolhatják a „Millennials” -et mint alapértelmezett választ, amely időközben fedezi az ügynökségek hálózatának 90% -át). Még egy junior termékmenedzser azt javasolja, hogy őrület lenne egy platformon állni és egy éven belül ígérni valami ilyesmit. Azt tanácsolná, hogy gördeszkákat ígérjen, nem hoverbodeket. Ha ragaszkodnak a díj-tartózkodási politikához, senki sem fogja élvezni a Publicis ügynökségi bárjának 2020-as oldalát.

A legjobb show, az osztály utoljára

Stúdió Lernert és Sander X de Volkskrant „fekete juh”

Az egész folyamat szemlélteti az ügynökségek értékesítési gyakorlatainak legrosszabb részét. A műszaki megvalósításról vagy a munkát végző csapatokról alig ismeri az eladó egy fantasztikus jövőképet, tudatosan lehetetlen ütemtervben, terjedelemben és költségvetésben. Ezzel nemcsak a projektet, hanem a saját embereiket is eladják, akiknek a vállára a probléma a folyó lefelé kerül. Kétségtelen, hogy Marcel a szegény lélek íróasztalán állt a Publicisben, akivel soha nem konzultáltak az ütemtervről és a megvalósíthatóságról. Most majdnem meg fogják ölni magukat, és megpróbálják megszabadítani a lehetetlenről. Mint valaki, aki karrierem nagy részében „eladta” a kreativitást, ezt a bosszantóan tiszteletlennek tartom az ügyfelek és a saját emberei ellen. Ez valóban csapás az iparra és az egészségtelen iparági életmód kulcstényezője.

Ezúttal úgy tűnik, hogy magukat játszották. És királyi szempontból is. Nincs nagyobb igazság és tesztelés képességei és folyamata felett, mint amikor saját terméket épít. A bevezetést követõ hat hónap elõtt a Microsoft felé fordultak a platform fejlesztésére. A szomorú dolog az, hogy nem kellett ilyennek lennie. Vedd el Jony-t ...

Az ajtó bezáródik, ha esély van a változásra

2018 elején a Publicis meghirdette a „digitális üzleti átalakulás” kiemelkedő fordulópontját, amelynek célja a kreatív munkával kapcsolatos tanácsadási munka és a képességek támogatása érdekében az akvizíciókra összpontosítva. A Publicis 2020 terv egy 2617 szavas tanulmány a fegyverminőségű Newspeak-ben. Abban az időben, amikor az ügyfelek iránti bizalom a marketingkezelési képességükben egyre csökken, nehézkes az ügyfelek alapvető üzleti tevékenységeinek ellenőrzésére való hozzáférést kérni. Ez egy rendkívül reménykedő játék.

A reklámügynökségek kétségkívül a világ legnagyobb értékesítői, bár nem. Ez volt a visszavonásuk, amikor a komplex termékmunkára került sor. Képes festeni és eladni egy látványt, amely biztosítja a munkát, de folyamatosan nem képes a furnér túlmutatására. Még nem láttunk értelmes forgatókönyvet bármelyik hirdetésmegtartó csoportnál. Szinte minden olyan üzletet, amely segíthet nekik kihúzni marketing álláspontjukat, az új versenytársak, a tanácsadók tették. Ehelyett konszolidációkat és egyesüléseket folytatnak, és hatékonyságra törekednek, miközben a nagy 5 farkas köröz.

A nagy ügyfelek technológiája vagy a „digitális átalakulás” érdekében a költségvetések megmenthetik az iparágukat. Mivel a bizalom elhalványul a marketing ipar azon képességében, hogy ügyfelei számára kampánymunkán túlmenően szolgáljon technikai termékekké és szolgáltatásokké, a feltörekvő Marcel-helyzet valószínűleg tovább rontja a bizalmat. Hacsak nem tudják összehozni a technológiai darabokat, hogy értelmesen átalakuljanak az „üzleti átalakuláshoz”, és a stratégia termékkimenetelét biztosítsák, az ajtó bezáródik.

Mindkét stratégiai ÉS végrehajtási szolgáltatás felkínálása jelenti a jövőbeli működési modellt. Ha a hirdetést tartó csoportok nem tudják megtisztítani a házat, és nem tudnak versenyezni a tanácsadók háborús ládáival a termék tapasztalatok megvalósításához szükséges készségek megszerzése érdekében, akkor egzisztenciális kérdéseket vetnek fel üzleti életük integritásával kapcsolatban. A hirdetési ágazat problémái mélyen elterjedtek, szisztematikusak és környezeti jellegűek, tehát várhatóan a dolgok sokkal, sokkal rosszabbá válnak. Jóslás: 2020-ig legalább egy holdingcsoport leszünk, akár kettő összevonásával, akár egy tanácsadó cégnek történő eladással.

„A jó, a rossz és a csúnya” (1968) Egyesült művészek

A hirdető holdingtársaságok és a tanácsadó irodák közötti folyamatban lévő keresztes hadjárat évekbe telik majd, és a saga fejlesztései a következő generációk számára irányulnak. Az új út keresése szempontjából ez egy csata, amelyben nem akarok részt venni. Tehát, éles mintázatbeli eltérések hiányában, végtelenül érdekes folytatni az ügynökségi modell és a szélesebb digitális ipar atomi egysége, a kreatív osztály (te) lehetőségeinek feltárását.

Az „ügynökség” szükséges halála

Ami Vitale a National Geographic Creativeért

Vigyük a dolgokat az ügynökségek és az ügynökök szintjére, és nézzük meg magát az ügyfélszolgálati modellt a hirdetési, marketing és gyártási üzletek széles spektrumán keresztül, a márkanév, a tervezés, az innováció és a digitális termékekkel foglalkozó tanácsadó cégekig. A digitális nemzet egészében az „ügynökség halála” hangosabbá válik, mivel az ügynökség modellje egyre ellenségesebb éghajlatnak van kitéve. Vitathatatlan, hogy minden pénzügyi évvel az ügynökség működtetése egyre nagyobb kihívást jelent. Ennek oka több tényező.

Az ügyfelek egyre inkább házon belüli munkát vállalnak (és ezzel egyre inkább egyre rosszabbá válnak), és korlátozzák a projektek ügynökségek felé történő áramlását. Következésképpen az árképzés alsó sarkában van, mivel a versengő ügynökségek csapkodnak a szárítóvezetékek kitöltésére. Az a tény, hogy az ügyfelek logikus végsõ játékként vezetik az árakat a padlón, és az ügynökségek vállalják, hogy diszkontált munkát végeznek, az az, hogy az árat olyan alacsonyra tolják, hogy a termelés és a szolgáltatás elõírt minõsége fenntarthatatlan. Számos ügynökség már kidolgozta az összes trükköt a könyvben, hogy csökkentse működési költségeit, ideértve a kiköltöztetési munkát is (a Publicisben 8700 ember működik Indiában, Kolumbiában, Costa Rica-ban és Mauritiusban „kézbesítő központokban”, és a tervek szerint 2020-ra 13 000-re nőnek. Édes Jézus!).

Alig maradt az „optimalizálás”, és az ügynökségek alul versenyeznek a hanyatló üzlethelyiségért folytatott versenyért, és a modell egyszerűen törni fog. Ez egy kétségbeesett, önmegvalósító hurok, amelyért minden fél felelősséget visel: Többmilliárd dolláros ügyfelek ingyenes helyek felhívását, a beszerzési osztályuk „pontozási pontjait” az ügynökségek megszorításával, és az ügynökségek folyamatosan átengedő földterületét képviselik. Nincs értelme azt várni, hogy bármely partner megszakításnál vagy veszteségnél dolgozzon, és továbbra is minőségi eredményt hozzon létre. Ez sem az egészséges kapcsolat alapja. Gyakorlatilag garantálja a domború végét.

Az ügyfelek és az ügynökségek közötti bizalom megszakadt. Mielőtt túlságosan imádságossá válunk, ne felejtsük el, hogy az ügynökségek világában hárul a bűntudat súlya a bizalom megoszlásában, amelyet oly sok rossz szereplő színlel, aki évtizedek óta bántalmazta ügyfeleit. A bizalom kiépítése és helyreállítása időt vesz igénybe, és a KPSZ folyamatosan csökkenő, 42 hónapig tartó hanyatlása és visszaesése tovább rontja ezeket az erőfeszítéseket. Akárhogy is, megtört a régóta fennálló szimbiotikus kapcsolat, ahol a vállalatok és a nagyobb márkák ápolják és fektetik be a kreatív tehetségek következő generációját és befogadó stúdióikat. Az összeomló ökoszisztéma egyre inkább szellemetlen az új növekedéshez.

A tehetség megtartása kihívássá válik. A munkáját tévesen értékesítő ügynökségek pestis fenntarthatatlan feltételeket teremtenek a munkavállalók számára. Húsz azon túl, amelyek hajlandóak feláldozni magukat a társaság és a karrier oltárán, amikor a dolgozó anyák és szülők szólnak, ez teljesen fenntarthatatlan, különösen az Egyesült Államok piacán. Ezért, szégyentelen dugaszoló figyelmeztetésként, elindítottuk a Szülői szabadság vállalását, hogy az iparág dolgozó szüleinek önmegválasztása szempontjából értelmezzen.

Ezek a feltételek azt jelentik, hogy a vezető ügynökségek egyre inkább befejező iskolákként működnek a technológiai vállalatok számára, amelyek nemcsak jobb feltételeket kínálnak, hanem 25-50% -kal magasabb javadalmazást és szuperlációs előnyöket is kínálhatnak. A meglévő ügynöki modell egyszerűen nem képes fenntartani a csomagokat a versenyben. Az emberek előtt, mint humán tőke művelet, az ügynökség „élvezi” negatív méretgazdaságosságot. Tehát, miközben növekszik az üzleti vállalkozás, és vállalkozási, beruházási és bérszámfejtési költségeket, valamint nagyobb kockázatot és stresszt vállal, a bruttó haszonkulcs csökken (a tiszta zseni nem igaz!).

Ha ki akarja szökni a viharból, és nem akarja lőni az ügynökség piramisát, akkor ezek az ipari körülmények valószínűleg megfelelőek a kisebb, gyorsabban működő műveletekhez, amelyek speciális, projekt-alapú szinten folytathatók. Nézze meg Faris és Rosie Yakob Genius Steals-jét, akik a lényegétől megfosztották a modellt. Az üzleti modell alaphelyzetbe állító gombjának megnyomásával az ipari veterán rei inamoto felállította saját, finanszírozott, új modell-stúdióját, és nemrégiben fegyvereket hívott fel az ipar számára. Négy kulcsfontosságú területet azonosít, amelyeken az összetört bizalom újjáépíthető: Folyamat: Gonoszul korlátozzák, Szerkezet: A rétegeket lehúzza, Kultúra: Hosszú távú tervezés, Vezetés: Kevesebb hangsúlyt fektet a hírnévre, inkább a bizalomra. Ő igazat mond, azonban az elsődleges daganatra, nevezetesen a gazdasági modellre is foglalkoznunk kell.

Az „Idõre fizetett” modell az elsõdleges daganatok

Sok évtizeddel ezelőtt az idő ködében egy börtönszigetet építettünk magunkra, ahonnan soha nem menekültünk meg: Az „időért fizetett” ügyfélszolgálati modell, amely az ügynökségi gazdaságot irányítja. Megtartó vagy sem, a legtöbb számlázás egy bizonyos számú és típusú erőforráson alapul egy adott időtartamon keresztül. Az időben lineárisan megkötött bevételekkel az ügynökség modelljét fix esélyekkel, korlátozott tétű játékmá teszi. És ezek az esélyek minden évvel egyre hosszabbak lesznek. Ez az ügynökség rossz közérzetének lényege, és a vállalkozás minden szempontjából áthat, a korrupciós ösztönzőket, a hatékonyságot és a bizalmat szem előtt tartva.

Itt van a dörzsölés. A szakértelem, a kézművesség, a tudás és a bölcsesség önkényesen kivonva és időegységekre porlasztva - homogenizálva és árucikkké alakítva, mint a piacon értékesítendő őrölt kolbászhús. Az olyan rote feladatokhoz, mint például a kézi munka, ez valószínűleg megfelelő. Nem tévedek azzal érvelve, hogy minden kreatív munka mélyen átalakító. Ennek egy része valóban megegyezik a rendszámtáblák büntetés-végrehajtással, és ennek megfelelően díjat kell fizetni. Ugyanakkor a megfelelő tanácsadó befolyása a megfelelő gondolkodásmódra, a megfelelő időben segíthet üzleti vállalkozás létrehozásában vagy megszakításában. A tét több millió dollár, és az összes megélhetés, amelyet egy vállalkozás támogat. Ha a hatásképesség valóban exponenciális, akkor meg kell tárgyalni a fejjel.

Mivel a nagyvállalatok beszerzési osztályai ellenállnak az alternatív bevételi modellek, például a részvényfizetés, a társtulajdonlás, az engedélyek és a bevétel-megosztás feltárásának, kevés kilátás nyílik a menekülésre. Zárva, akkor a legjobb, ha 10 - 20 százalékos bruttó fedezetet ünnepelhet. De a valóság az, hogy ez minden évben csökken. Nevezetesen, a fentiek mindegyike azt jelenti, hogy a modell kevés érdeklődést mutatna egy tapasztalt befektető számára. Ez az oka annak, hogy válasszuk le a fizetett idő igájából, mozogjunk a kockázat-megtérülés spektrumán, és feltárjuk a vállalkozás folytonosságát.

Csatlakozz a hadsereghez, nézd meg a világot ... Mi van?

A Thomas Petersen tervező, aki az ügynökségektől kezdve a startup tech cégekig tartotta a teljes skálát, mielőtt megalapította az első alapelvet, az ügynökség életét „Bootcamp” -nek nevezi. Egy illeszkedő metafora ... csatlakozz a hadsereghez, nézd meg a világot. Az ügynökség felépítése és az ügynökségi élet kiváltság, és páratlan, mély képet nyújt az iparágak széles skálájáról. Valami megtapasztalható, és természetesen még mindig életképes üzleti vállalkozás van ott. A piacon sok sikeres üzlet foglalkozik csillagművel, és ezek a számok biztosan növekedni fognak, amikor az államban előrejelzett független stúdiók második hulláma az akvizíció utáni keresetből származik.

A mostani fejlesztés

Nagyon sok a tennivaló a felek helyzetének javítása érdekében a meglévő „az időért fizetett” paradigma keretében. Ugyanakkor csak akkor, ha prémium szolgáltatást tud nyújtani, és díjat számít fel érte. Ezeknek az ABC-knek nem szabad sokat tükrözniük a jól kezelt, progresszív stúdiók viszonylag kevés számát (tudod, azok, amelyekre az egyes kezekre ujjak számíthatnak minden piacon):

  • A kreativitás egy véges erőforrás. Töltse fel ennek megfelelően. Meggyőződésem, hogy a tényleges emberi kreatív teljesítmény napi öt órára korlátozódik, és a nap hátralévő része körül öltözködik. Ezen az alapon a 12 órás munkaidővel rendelkező csapatok pusztán a kreativitás fokozása egy olyan területen, mint a trágya. Tehát hetente vagy havonta számítson fel egyéneket és csapatokat, és ne óránként. Ugyanez döntő jelentőséggel bír az erőforrás- és ütemterv-becsléseknél.
  • Fogja át a bizonytalanságot és menjen a MoSCoW-ba. Nincs minden válaszod, és minden projekt ugrás a sötétben. Tehát állapodjon meg a magas szintű követelményekről, amelyek alapjául a „Kell, ha kellett volna, ha lehet, és nem kell” lenne, nem pedig a granulált, rögzített alkalmazási körû, állandó költségekkel járó megállapodások, amelyek mindig könnyekkel és válságokkal végzõdnek.
  • Az agilis folyamat bizalmat vált ki. Végezze el az ügyfelekkel való átláthatóságot, egy átlátható, sovány, agilis folyamat alatt, hogy láthatóságot biztosítson és erősítse a bizalmat, ahelyett, hogy a projektet egy barlangba húzná, és visszatérne egy igazán nagy bizonyossággal.

Mindez azzal a feltétellel jár, hogy elsősorban nagy munkát végez, hogy meg tudja húzni ezeket az alapvető emelőket. Mint mindig, ha szar munkát végez, igen, extra csavarodott vagy. Nem is említve, hogy olyan ügyfeleket és partnereket is meg kell találnia, akik hajlandóak előadni ugyanazt a táncot, vagy akik valóban hajlandók tanulni.

Baba lépések vagy óriási ugrás

Természetesen lehetőség van az ügynökség modelljének ismétlésére. Az ustwo-ban töltött időm során folyamatosan arra buzdítottuk a fejlõdést, hogy túlmenjünk a tanácsadási modelln, és végül elkapjam a digitális termékekkel kapcsolatos tanácsadást a saját termékkel és a vállalkozással. Ezt a tapasztalatok, a lehetőségek és természetesen a bevételi modell érdekében tettük. Az évek során tisztességesen haladtunk és nyomot tettünk az iparág sarkában.

State a „digitális termékstúdiót” javasolta a stúdiómodell fejlődésének terveként. Ezt erőteljesen felvette a globális tervezőiroda és az ügynökségek közössége, és a tiszteletreméltó John Maeda megemlítette a Design in Tech Report 2017-ben.

A Digitális Termék Stúdió három összetevőt ötvöz: tanácsadási, vállalkozási és saját terméket. Mindegyik táplálja és tájékoztatja a másikot egy erőteljes erényes hálózat, tapasztalat, finanszírozás, márka, kézműves és tehetség körében.

A Digitális Termék Stúdió ugyanakkor önmagában nem immunitást élvez az iparágra ütköző erőkkel szemben, és egy meglévő örökölt üzlet forgatásán alapuló modell volt. Melyik modellre szállhatnánk be, ha a semmiből indulna, anélkül, hogy korlátolt tanácsadói vállalkozást szolgálna?

Elég jól van?

Az államban azt az egyszerű logikát ajánlottam, hogy több nagyszerű projekt létezik, mint nagyszerű csapatok, így a legmagasabb színvonalú stúdiók gyarapodni fognak. Feltártam a kreatív vállalkozás számára a kihívást, hogy az egyre nagyobb kihívásokkal teli környezetben virágzzon:

Az igazi kihívás az, hogy fejlődjünk, mindent jobban csináljunk: képességek, termékfejlesztés, együttműködés, folyamat és kultúra az ellenállhatatlan csomag szállítása érdekében.

Ez továbbra is fennáll, de a teljesítményt tartó sávot folyamatosan emelik, és nagyon sok szerencsére van szüksége ahhoz, hogy túlélje a természetes szelekciót, és kitűnő méretűvé váljon. A nagyon sok készség, szenvedély és erőfeszítés mellett az ustwo minden bizonnyal óriási szerencsét részesült a stúdió felemelkedése során.

De nem tervezhet szerencsére, és a definíció szerint csak kevés lehet a „legjobb”. Elegendő a létrehozott modell lassú iterációja a robbanáshullám elkerüléséhez? Az igazság az, hogy nagyon kevés józan ész, aki korábban ügynökséget alakított ki, újból megkezdi ezt a folyamatot a meglévő modellhez közeli bármi közepette ...

Tudod, hogyan lehet egy társaságot létrehozni, felépíteni és működtetni, egy csapatot toborozni, irodahelyiségeket kialakítani, üzleti vállalkozást végezni, és megbirkózni az egész stresszével. Miért tenné ezt újra ebben a légkörben, amikor a bruttó fedezet legfeljebb évi 10-20 százalékra korlátozódik, amely a méretgazdaságosság miatt csökken. Mi a faszra gondolsz fiam?

Ahogy a három hónapos csővezetékét egyértelműen átvizsgálja, amely minden hónap elteltével a remény és a találgatás ködébe esik, fel kell ismernie, hogy az ügynökség modellje szerencsejáték. Tehát kitaláld, te már "vállalkozni akarsz". Éppen úgy választottad meg a modellt, amely ugyanolyan kockázati és stresszszintet mutat, de mindegyikük legszebb hátrafelé mutat. (Nem vagyok meztelen, egyszerűen józan vagyok).

Az üzleti életben természetesen nincs „biztos dolog”. Mindez szerencsejáték, tehát emelje fel az átkozott tétet. Hagyja abba a fix páratlan játékgépek játszását az előcsarnokban, amikor el tudja adni a szmokingját, vagy lecsúszhat a koktélruhájára, és valódi tétekkel játszhat a magas henger teremében. A szmoking, a ruha, az a tapasztalat, betekintés, hálózat, bizalom, jóakarat, hozzáférés és engedély, amelyet a mai karrierje során megszereztek. És ha még nem kapta meg, akkor menjen ki, és keresse meg - az ügynökség felépítése csak egy módja annak.

Casino Royale (2006) Columbia Képek

Az üzleti feltételek megváltoztatása

Mindannyian felmerül a kérdés, ha a meglévő ügynökségi modell pusztul el, és megszakad, hogy megfelelően gondolkodjunk egy új modell létrehozásában, ahelyett, hogy rabszolgaként szolgálnánk egy örökséget. Szükség van-e annak pusztulására ahhoz, hogy valóban egy evolúciós ugrást tudjunk tenni? "Kedves John, nem én vagyok, te vagy te ..."

A tervezés / digitális / tech út során az én legnagyobb megszállottságom az volt, hogy miként lehetne navigálni az iparban, hogy a lehető legjobban kiaknázhassam a lehetőséget a kreatív osztály számára. A tektonikus elmozdulások az iparban azért érdeklődnek, mert próbáljuk kitalálni: „Mit jelent ez számomra?”.

A zamatos ipari körülményektől eltekintve a horizonton még nagyobb egzisztenciális kihívás merül fel, amellyel szembe kell néznünk. Az automatizálás, a gépi tanulás és az AI korszaka felé haladva az emberi kreativitás a CSAK különbség lesz a mi és a gép között. A kreativitás végül talán az egyetlen USP. A jó hír az, hogy azok számára, akik kreativitást gyakorolnak, előtt áll a legnagyobb lehetőség. Mint ilyen, az egyik dolog a fentiekből teljesen tiszta: meg kell változtatnunk az üzlet feltételeit !

Oldaltérkép ... Nagyon akartam felhívni a figyelmet a fegyveres hazahívás fontosságára és sürgősségére. Tehát kitaláltam a módját, hogy azt szó szerint hazavinni. Nagyon örülök, hogy együttműködést indít a barátaival a Good Fucking Design Advice segítségével, akikkel meggyőződésünk van a kreatív osztály valódi lehetőségeiben. Ikonias, inspiráló plakátok díszítik a világ vezető tervezőstúdióinak falait, köztük a Jony Ive-t az Apple-ben. Készítettünk egy speciális kiadású posztert és pólót a kreatív osztály üzleti feltételeinek megváltoztatásáról ...

Outro: Noha az iparág változásokkal jár, és az ügynökségi platform ég, a magának az ügynökségnek a modellje életképes. A kreatív osztály számára a biztonságos kikötő és a jólét elérése érdekében elengedhetetlen, hogy radikálisan eltérő modelleket fedezzenek fel és változtassák meg az üzleti feltételeket. Ennek a nomádnak, aki a karrier felénél a modell korlátain belül játszottam ügynöki játékot, már nem vagyok elégedett, és új modellt keresek. A fizetett idő igéből való leválasztás azt jelenti, hogy feltárjuk a vállalkozás folytonosságát, ahol a kockázat megfelel az exponenciális felfelé mutató potenciálnak. Ha a digitális nemzet mai helyzetét nézzük, akkor melyik modellre tudsz lépni, ha a semmiből indulna? Rengeteg inspiráció merül fel, amikor feltesszük a kérdést.

VI. Fejezet: A vállalkozás útjának meghatározása

Bevezetés: Kreatív osztály új üzleti modelljeinek inspirációját keresve lefelé haladunk a vállalkozás gradiensén, és egy kis időt töltünk az ügynökség + vállalkozás munka félvilágában. Találunk olyan úttörőket a kreatív osztályból is, amelyek új utat vezettek a vállalkozás világában.

Austin Carr:

A nap óta, amikor az Instagram milliárd dollárért eladott, az ügynökségeknek lehetősége nyílt a fényes, izgalmas, indulási és vállalkozási világra. Vessen egy pillantást néhány, az indulással és vállalkozással foglalkozó ügynökség kiemelkedő játékára ...

Hirdetésmegőrző csoport és ügynökség kockázatjátékok

A hirdetéscsoport-ügynökségek úgy lógnak az induló vállalkozásokkal és a technológiai világgal, mint egy szülő, aki egy évezredes házibulikon magas tetején van. Tudják, hogy a tech jó, és felkeresik a Facebook és a Google összes koncertjét, hogy bemutassák az ajkaik optimális módszerét a tech kipufogócsövekhez. Mindeközben a piaci növekedés utolsó 10% -a lassan eltűnik… a Google és a Facebook számára.

Nagyon örülnek annak is, hogy nagy márkás ügyfeleik pénzt költik, hogy megpróbálják segíteni nekik az indulás, a gördülő gördülő vállalatok gyorsítóinak kidolgozását és mindent. De nagyobb halak vannak, amelyeket sütni kell a tanácsadó irodáknak, akik egy részüket keresik. A márkák és a marketing ügynökségek csökkentik jelenlétüket az SXSW-nél. „Elvesztette innovációs közösségét” - mondják ... Ez talán inkább a márka csökkent indulási vágya, és az ügynökségek sürgetõbb aggodalmainak, mint az SXSW és a technológiai ökoszisztéma egészsége.

Mióta 2016-ban fedeztük fel az Agency Venture alapot az államban, számos kiemelkedő digitális terméküzlet nagy lépéseket tett az űrbe. Az R / GA vezet a félig világ csomagjainak folyamatosan bővülő R / GA Ventures gyorsítókkal.

Bumm bumm bumm

Az R / GA kivételes munkát végzett a márkájának bevonásával, hogy vállalkozásba kerüljön. Újra és újra megtették, hogy továbbra is relevánsak maradjanak 1977 óta, amikor először indultak el video gyártó üzletként. A zseniális lépés itt az volt, hogy a nagy márkakapcsolataikat a gázpedál-programok szponzorálására használják fel. Ez csökkenti a költségeket a saját P&L-jükön. Ígéretük „pénzügyi tőke, kreatív tőke és ügyfélkapcsolat-tőke a részt vevő vállalatok számára”. A valóság az, hogy az ügynökség kreatív tehetségeinek bevonása a gyorsítókba korlátozott és korlátozott. Igaz integráció nem. A kreatív osztály számára a felépítés korlátozott teret enged a vállalkozási munka elvégzésének, és természetesen a fejjel semmiféle sem. Az R / GA gyorsítók inkább hasonlítanak a márka kiterjesztésekhez, és nagyon okosak, mivel nem könnyű leszerelni.

Ebben a feljegyzésben nézzünk a motorháztető alá, és beszéljünk valódi beszélgetéssel a tanácsadási és vállalkozási tevékenység megoldásának kihívásairól.

Drágaságom…

Hobbit: váratlan utazás (2012) Warner Bros. Képek

Azok, akik az ügynökségi játékban dolgozunk, tudják, hogy a tisztítóktól kezdve egészen a tulajdonosokig, feltétlenül MINDENKI a társaságban szeretne dolgozni a fényes, induló dolgokon. A tehetség számára a vállalkozási munka lehetőséget kínál új, frissítő terület lefedésére és a különböző kihívások elnyerésére. A vezetés és a felelősségvállalás szempontjából a tradicionális tanácsadási modellben folytatott karrier után a vállalkozás lehetőséget teremt valami újabb megvalósítására és az üzlet potenciális forgatására. És ki hibáztathatja őket? Ez egy esély arra, hogy elkerülje azt, amely a munka életének ismétlődő Sisyphean-tragédiaként kezd érzékelni. A fókuszváltás kockázatot jelent az üzlet számára, és a zökkenőmentes működés biztosítása érdekében ügyes átmenetet és a vezetői felelősség tisztázását igényli.

„Bassza meg pénzt” szükséges

The Gambler (2014) Paramount Pictures

A vállalkozás drága. A vállalkozási térben bármilyen gravitasz üzemeltetés eddig a nagyobb üzletek, például az IDEO, a Frog, az R / GA és az ustwo üzletének területe volt. Ennek oka az, hogy skálara van szüksége, rengeteg tartalék készpénzre, és komoly szándékra van rá, hogy költse el a játékhoz. Még ha a tanácsadói vállalkozása is egészséges 25% -os haszonnal működne, ez nem könnyű megfizetni. Mivel az ügynökségek költségeinek növekedése fordítottan csökken az ügyfélköltségek csökkenésével, a játék engedélyezéséhez szükséges mozgástér csökken. A vállalkozás játék luxussá válik, amikor a műveletek nagy része - a régi vállalkozás - nyomás alá kerül. Ebben a forgatókönyvben a kockázatalapú, halasztott bevétel gazdasági szempontból alapvetően összeegyeztethetetlen a munkaidő-tanácsadási munkával fizetett összeg.

A másik kulcskérdés az, hogy külső finanszírozás vagy mellékkocsi alap nélkül, prorata jogokkal vagy sem, a rendes ügynökségek nem engedhetik meg maguknak, hogy kövessék beruházásaikat vagy akár saját alkotásaikat. Valóban szüksége van erre a „kibaszott pénzre”, hogy figyelmen kívül hagyhassa a P&L tanácsadói változó haszonkulcsokat. Előrejelzésem szerint el fog látni a nagy ügynökségeket, amelyek kihasználják márkájukat, hogy mikroalapokat gyűjtsenek (100 millió dollár alatt), hogy elkerüljék a csoport pénzforgalmára nehezedő nyomást.

Az Ügynökség és az indítási folyamat nem kompatibilis

Springer „A trombózis és trombolízis naplója”

Amikor a mobilalkalmazás-boom felrobbant, proxy útján keresve gazdagságot és hírnevet, az ügynökségek világa az indulókkal kezdett együttműködni. Az ügyes elbeszélés az volt, hogy az ügynökség hozzájárulhat márkájához, marketingjéhez és terméképítéséhez szükséges szakértelméhez az induláshoz, és együtt építheti fel a következő Instagram, Uber, Snapchat, Tinder. [VÁRJON: Ünnepi milliárd dolláros utáni IPO Soylent koktélpartit.]

Akármennyire képzett is az ügynökség, az, ami a Verizon számára működik, nem működik a termék előtti üzembe helyezéskor. Az ügynökségek és az induló vállalkozások eltérő vértípusúak. A szomorú valóság az, hogy az ügynökségek indulási együttműködésének nyomában nem csak izgalom, remény és jó szándék van tele, hanem holttestek, csalódások, kimerült költségvetés, antipátia és égetett hidak is.

Munkamódszerek

Egy induló vállalkozás felépítése nem ugyanaz, mint a márkaépítés vagy az alkalmazás készítése. Azok a folyamatok és módszerek, amelyek révén az ügynökségek drága idő- és anyagi feltételek mellett kiszolgálták vállalati ügyfeleiket, nem kompatibilisek könnyen az indulási paradigmával. Az induló vállalkozásoknak kicsi, gyakorlatias, agilis csapatokkal kell működniük, hogy gyorsan piacra léphessenek, iterálódjanak, elfordulhassanak, és általában átkelhessenek a zuhatagokba. Időnként csak azt kell tennie, amit a vezérigazgató mond, ha van háborúja. Ez távol esik a felpuhult csapatoktól, hónapokig tartó kutatási és felfedezési szakaszoktól, mindent értékeljen, mielőtt ugrik, fontolgatja a márkavégrehajtást és hasonlókat.

Szegény üzletmenet és értékelés

A lehetőségek kiértékelésekor az ügynökségek nem rendelkeznek a szükséges szarvasgomba készségekkel, hogy kiszűrjék az alapítókat és ötleteket az üzletmenetből. Valójában elsősorban hiányzik a stabil üzletmenet. Ez két olyan dolog, amelyet a kockázati kockázatértékelők megtettek egy hosszú ideje megélhetésért. Az ügynökségek történelmileg nem voltak képesek szűrni az életképes jelölteket a partneri kapcsolatokra. A vállalkozásértékelés oldalán a kötetlen optimizmus és a „működésbe helyezés” hozzáállás, amellyel az ügynökségeknek válaszolniuk kell egy hagyományos ügyféltájékoztatóra. Sok ötlet nem volt méltó a kockázatnak, és sok induló vállalkozásnak nem volt szüksége ügynökségi partnerre. Ez gyakran olyan kapcsolatokhoz vezetett, amelyek először vállalkozók, akik még soha nem építettek egy társaságot, nem is beszélve egy olyan termékről, amelyhez segítséget kaptak. Mindig könnyekkel végződik.

Elsősorban ezen okok miatt oly sok ügynökség-induló együttműködés zavarral és kölcsönös felelősséggel ér véget, értékes kifutópálya fújva és „haszontalan” outputokkal. Az ügynökségek hajlamosak az ügyfelet hibáztatni, és nem maguk néznek eléggé a tükörbe. Ahhoz, hogy ezek a kapcsolatok működhessenek, az ügynökségeknek alapvetően újragondolniuk kell az indítási folyamat folyamatát, ami jelentős kihívást jelent, ha az egész vállalat más módon működik. Az ügynökségeknek javítaniuk kell az üzletáramlást, és jobban ki kell értékelniük a lehetőségeket és a csapatokat.

Inkompatibilis tehetség

Az ügynökségek és az induló vállalkozások közötti folyamatokkal való összeegyeztethetetlenség mellett a tehetségek kompatibilitási kérdése is felmerül. Még a vezető termékorientált stúdiókban is azt mondanám, hogy a tehetségeknek csak 10% -a képes azonnali értéket biztosítani az induló vállalkozások számára. További 10% megtanul úszni, ha a mély végébe tolják, de ez időt és kifutópályát pazarol el, amelyet az induláskor elveszíthet. És ez a legjobb üzletekben van. Innentől lefelé az egy számjegyű százalékokkal dolgozik. Az ügynökségi tehetségkészlet többi része egyszerűen nem alkalmas az indulási terephez és a feladathoz, a szükséges izmok vagy elrontottak, vagy soha nem fejlődtek ki a vállalkozás éveiben végzett munka során. John Maeda 2018. évi Design in Tech jelentésében felsorolta a 28 készség listáját, amelyeket a tervezőknek meg kell értenie az üzleti életben és az induló vállalkozásokban.

John Maeda 2018. évi Design in Tech jelentéséből származik

Az a tény, hogy az ügynökségi környezetben dolgozó kreatívok ritkán vannak kitéve e lista felének. A legtöbb vállalati ügyfél érdekelt fél, akikkel együtt dolgoznak, még azt sem tudta, hol kezdje el megtalálni ezt az információt. Ilyen nagy és széttagolt szervezetük. Nem csak azt, hogy felveszi vagy fejleszti ezeket a készségeket rendszeres tanácsadói környezetben. Ezért ön ügynökségként nem áll abban a helyzetben, hogy szolgáltatást nyújthasson nekik az indításhoz.

Mielőtt csavarodik a nadrágnadrágodba (ne aggódj, nem rólad beszélek. Te nem vagy a 90% -ában), ez nem valami elsöprő károk az ügynökségek számára. Ez egyszerűen tükrözi a kondicionálás éveit, amelyek a vállalati és vállalati munka elvégzéséből származnak. Olyan ez, mintha David Beckhamnek kérdezzen rögbi vagy egy vadász rögbi blok focizását (angol változat). Egyszerűen különböző testtípusok, amelyek különféle értékeket kínálnak.

Míg az ügynökségek mint lepkék csapkodtak az induló lánghoz, ezek többsége veleszületetten inkompatibilis az induló vállalkozásokkal gazdasági, folyamatok vagy tehetségek szempontjából. Ebben a fényben az ügynökség csak egy fél lépés lesz a vállalkozás világa felé.

A nyomvonalak

bitrix-studio 'Pathfinder'

Amikor sokan szándékosan kezdték meg karrierünket a digitális / tech / design terén, ez tiszta szenvedélyjáték volt. Izgatottan megkapjuk a kezünket bármilyen primitív eszközre és korlátozott tanulási erőforrásra, amelyekkel játszhatnánk - messze a ma elérhető gazdagság zavarától -, és hozzunk létre. A sors fordulatában, míg mások körülöttünk „valódi” munkát vállaltak, éppen úgy történt, hogy körülöttünk egy olyan iparág alakult ki, amely jobb vagy rosszabbá válik a modern korszak átalakításához. A világ felkarolta a technológiát és a kreativitást. Ma ebben a játékban láthatjuk a világot, elnökök udvarolhatják (jobb vagy rosszabb irányba) és gazillionárosokká válhatnak. Mondtam anya!

Végül a „dizájnt” és a „terméket” teljes mértékben elismerték az üzleti élet és az indítás sikere szempontjából kritikus tényezőként. Tervező gondolkodás blah blah blah, digitális transzformáció blah bla bla. Gratulálunk! Az asztalnál találtunk helyet. Mindenki megkapta a díját az e-mailben? Mit fogsz tenni vele?

A játék tetején álló tehetség számára az iparág szédítő lehetőségeket kínál. Lehet, hogy házon belül dolgozik egy márkanév vagy vállalkozás számára, és segíthet nekik digitális jövőjük üldözésében, irodában vagy tanácsadónál segíthet abban, hogy az említett márkák proxyval üldözzék digitális jövőjét, vagy dolgozzanak az éles végén, teljesen belemerülve egy tech-vállalatba. Mindegyik lehetőségnek megvannak az előnyei és hátrányai, és nincs „rossz” választás. Mivel azonban a vállalkozásra összpontosítunk, vizsgáljuk meg az ottani kreatív közösség nyomkövetőinek példáit.

  • Tanácsoljon egy indítást. A sikeres kreatívok gyakran konzultálnak a feltörekvő induló vállalkozókkal az 1–5% -os alaptőke-pool indulások fél vagy pont részarányában, amelyet általában tanácsadóknak szánnak. A szerepet magában foglalja egy korlátozott ideig időtartam elfoglalása a kritikus / alapvető döntések meghozatalához, amelyeket az indításkor meg kell hozni, valamint a szokásos hálózatépítési és toborzási támogatás. Pontosan az, amit egy tanácsadó megállapodás alapján szállítanak, gyakran homályos, és az elrendezés nem ritkán okoz csalódást az induláskor. Ez önmagában lehetőséget kínál, hozzájárulva a tanácsadói modell kialakításához.
  • Csatlakozzon egy induló vállalkozáshoz. Ezt egyszerűen kategorizáljuk egy be nem bizonyított, korai szakaszban működő vállalkozáshoz való csatlakozásra. Míg ez az elmúlt öt év legforróbb lehetősége volt, a ragyogás ettől a lehetőségtől elhalványul a kevésbé kockázatos márka, ügynökség, startup pozícióval szemben. Ha ezen az úton haladunk, ez egy olyan téma, amelyet másutt jól lefedtek, ezért hagyjuk itt.
  • Indítsa el saját indítását. Számos tervező által alapított startup, például a Square / Twitter - Jack Dorsey, AirBnB - Brian Chesky és Joe Gebbia, Pinterest - Evan Sharp, WeWork - Miguel McKelvey, Kickstarter - Charles Adler, Etsy - Rob Kalin, elérték a BIG időt. Felejtsd el az ülést, a kreatívok is az asztal tulajdonosa. Ugyanakkor nem mindenről szól az egyszarvúak állománya, amely a szilikon síkságon diadalmas IPO-k felé barangol. Nagyszerű példák vannak a kreatívan alapított induló vállalkozásokra Melanie Perkins (Canva), Naama Alon (Honeybook), a tervezők Sam Hashemi és Tiffany Chu - (Remix) részvételével. Jesse Genet (Lumi). Willem Van Lancker (Osztriga). Rashmi Sinha (Slideshare), amelyet 119 millió dollárért eladott a LinkedIn-nek. Nézze meg a designerfounders.com weboldalon néhány inspirációt, valamint a womenwho.design terméket.
  • Egy másik út ezen érdeklődés eléréséhez az alaphoz való korlátozott partnerként való csatlakozás, amely mind az induló vállalkozások munkájának, mind pedig a befektetési üzletáramnak való hozzáférést lehetővé teszi. Ez természetesen egy pay-to-play játék, amely általában legalább 25 000 USD (mikro-alap) befektetést igényel az LP-ben az alapba. Ez a „tartalék készpénz” szintje, amelyet kevesen fognak elérni kreatív karrierjük során, vagy olyan befektetés lenne, amely nehéz nehezen vitatkozni egy partnerrel a készítésről.
  • Csatlakozzon egy VC céghez. Mivel a pénz már nem volt megkülönböztető, a kockázatitársaságok arra törekedtek, hogy javítsák hozzáadottérték-értéküket kreatív szolgáltatások hozzáadásával a kötegbe. A sikeres kreatívok otthont találtak prominens kockázatitőke-társaságokban, és portfólióvállalataikat segítették a formatervezési tanácsadásban. A GV Jake Knapp, Braden Kowitz és John Zeratsky közreműködésével vezetett a terephez, hosszú, több mint hat éves hivatali idejében. Ma otthonuk Vanessa cho, Kate Aronowitz, Michael Margolis és Tom Hulme (erős dizájnnal és befektetői háttérrel rendelkező általános partner). Másutt Irene Au (Khosla Ventures), Albert Lee (NEA), Jeffrey Veen (True Ventures), Jason Mayden (Accel) a kreatív osztály nyomvonalát tűzték ki. Kevés ember van a „tervező partner” szerepében, ez messze nem kodifikált, ami önmagában is jelen van és lehetőséget kínál.
  • Ez azonban nem minden egyirányú forgalom. Amit néhány évvel ezelőtt megemlítették a forró tendenciaként, az inkább cseppet jelent. Ez továbbra is igazán rettegő levegő marad a kreatív osztály számára. John Maeda, a VC-váltás egyik kiemelkedő prototípusa, Kleiner Perkins-t hagyta az Automattic / Wordpress számára, Daniel Burka pedig a Google Ventures-t hagyta abba a nonprofit szervezetbe a Resolve to Save Lives rendezvényen. Daniel rávilágított a számomra a szerepre, és elmagyarázta, hogy a tervezési partnerek „fontos és összetett problémákkal” foglalkoznak. Hozzáteszik: „Minden olyan tervező, aki partnere volt egy magas szintű kockázatitőke-alapnak, valóban idősebb. Olyan helyzetben van, hogy szinte bármit megtehessen a karrierje során. A VC-ben való munka fő vonzereje nem a kreatív munka, hanem a stratégiai munka. Munkavégzéssel foglalkozik vezérigazgatókkal, alapítókkal, termékvezetőkkel, üzleti vállalkozásuk legfontosabb részein, nem csak a dizájnnal és még a termékekkel sem. ”Nyilvánvaló, hogy ez a szerep ellenállhatatlan és széleskörű karrierlehetőségeket nyit meg a hivatali időn túl.
  • Pénzt szerez. Ben Blumenfeld és Enrique Allen, mindkettő korábbi tervezők, 2011-ben alapították a Designer Alapot, hogy korai szakaszban fektessenek be a tech startup-okba, amelyek a design vezetői. Christina Brodbeck, a YouTube első tervezője alapította a Rivet Ventures-t.

Ezek a példák azt mutatják, hogy nincs mentség. Az ösvényeket hamisították, és az egyetlen korlátozásod a képzeleted. A kreatív osztálynak nincs akadálya vagy mentsége, hogy belépjen a vállalkozás világába.

Outro: Az alapvető összeférhetetlenségek miatt az ügynökségi modell csak fél lépéssel lép be a vállalkozás világába. Sokak számára, akik egyszerűen örülnek annak, hogy kézművesüket gyakorolják, ami nagyon jó lesz, de ez nem elegendő számomra. A kreatív osztály úttörői azonban új utat hajtottak végre, bizonyítva, hogy képességeiket értékelik és átadhatók, kiemelve a vállalkozás helyén rejlő lehetőségeket.

VII. Fejezet: A Venture Ökoszisztéma és az Startup Studio

Bevezetés: A kreatív osztály számára egy életképes bolygó és egy új modell, amellyel beruházásunkat folytatjuk, átlépjük a szakadékot, és határozottan belépünk a vállalkozás ökoszisztémájába. Vizsgáljuk a startup stúdió modelljének alakulását. Mit lehet megtanulni, hogy elkészíthetjük a sajátjainkat?

A tengeri teknős kikelkedik a tenger felé. Banco de Imagem / Flickr (CC BY-SA 2.0)

Az induló vállalkozások támogató vállalkozási ökoszisztémája többrétegű, kezdve az angyal- és vetőmag-befektetőktől (SVAngels, 500 Startup) a gyorsítókig (Y Combinator, Techstars, Dreamit), majd maguknak a kockázatitársaságoknak (Andreessen Horowitz, Kleiner Perkins, Index Ventures - csak a borító partok, formák és méretek - az Union Square Ventures, a FirstMark, a Thrive, a Greycroft). Nemzetközi barátok, kérlek, bocsásson meg az USA figyelmére, ez egyszerűen az én különleges játékterm.

Az utóbbi években a startup stúdió, más néven vállalkozás stúdió, e ökoszisztéma részeként alakult ki. Az emberek, akik bölcsebbek, mint én írtam arról, hogy mi az a startup stúdió. Íme néhány „Go To” cikk: a Royal Montgomery 101, ez az App’nrol által készített 101 cikk, és ez a Thibaud Elziere társaságbeli különbségeiről. Még egy véres könyv is van!

írta: Thibaud Elziere a Medium-on

Az induló stúdió platform-megközelítés alapján telepíti szakértelmét, erőforrásait és infrastruktúráját az indítási ötletek generálására és érvényesítésére, majd beépítésére és piacra dobására. A stúdió az alapító vezérigazgatót jelöli ki, hogy a társaságokat független jogalanyokká tegyék, és a stúdió tulajdonosa az oroszlán részesedése. Az általuk nyújtott ismeretek és fészek lehetővé teszik számukra, hogy növeljék a startup túlélési és sikeres esélyeit, mint a vadonban meztelen indulóké. Jelentősen különböznek a gyorsítóktól és az inkubátoroktól, legalábbis régen.

Az elején Bill volt, és Billnek volt egy barázdája

Illusztráció: Getty, a Guardian Design Team

A vállalkozási stúdió nem új modell; az eredeti kezdeményező Bill Gross ötletterve 1996 óta, amely inkubátorként szolgált. Az első stúdió, amely ezt a koncepciót bevitte a post-com összeomlás korszakába, mint egy igazi induló stúdió, a Lucy of the Lineage, a Betaworks volt. Alapítójukat, John Borthwick-t az ICG és a CMGi inspirálta a most már elveszett vállalkozási nyomvonalakkal. Később a Science és az Expa segítséget nyújtottak a modell létrehozásában az ökoszisztémán belül. Ma világszerte jóval több mint 100 induló stúdió működik, felét 2013 óta alapították. Ez nyilvánvalóan növekvő modell és globális jelenség, jóval több mint a fele Európában. Itt található a figyelemre méltó példák twitter listája.

A fenti genealógiából származó Rocket Internet oldalsávot a „bevált vállalkozások bevált üzleti modellekkel” alapú megközelítésük alapján oldalsávként szeretném közzétenni. Csakúgy, mint az Eames 'Inspired' társalgószék, a kreatív érzékenységgel rendelkezők is kissé ellentmondásosnak fogják találni ennek a Samwer Brothers alapított stúdiónak a Xerox indítási modelljét. Ugyanakkor elvetem a számomra a megközelítés rendszerezésével, a platform létrehozásával és a frankfurti tőzsdén való tőzsdei tőzsdén való milliárdossá válásomat. Objektív szempontból nagyon lenyűgöző szervezet. A Rocket Internet kiemeli egy olyan platform vagy megvalósított megközelítés előnyeit, amely értéket teremt nemcsak az általuk indított induló vállalkozásokban, hanem maga az indító stúdióban is.

belül, csak tudod ...

Változatos, folyamatosan fejlődő modell

A nagyszerű 2016-os PIE fórum, az amerikai induló stúdió-üzemeltetők egyetlen hivatalos összejövetele, amely valaha is megtörtént, jeff Stewart befogadója kiemelte, hogy a startup stúdióban nem csak egy íz található. „Az alapítók tapasztalataik alapján tájékoztatják az ízét ”. vagyis az alapító csapat DNS-e határozza meg, hogy milyen státust kínál a stúdió. Ha szinte minden nagyobb stúdióba belemerül, a DNS elsősorban műszaki, üzleti iskola, pénzügy, kockázatitőke.

illessze be a fagylalt képét, hogy elrepüljön a „sok íz” metafora

Ezenkívül a startup stúdió üzemeltetője és a Foursquare társalapítója, Naveen Selvadurai azt mondta, hogy magát a stúdiót startupnak tartják. Tehát, akárcsak minden jó indításkor, az adatokra és a piacra reagálva, nagyon sokféle variáció van a kínálatban / a veremben, és sok az iteráció az üzleti modellben. Ezt számos fontos változás bizonyítja, amelyeket szinte minden nagyobb induló stúdió készített korábbi iterációiból.

A vállalati rés indulása

Van egy olyan induló stúdió, amely keresztezi a vállalati / vállalati ügyfeleket. A Prehype, az Alapítók Gyár és az Human Ventures programjai a lehetőségek és az értékteremtés középpontjában állnak a vállalati partnerek számára. Az induló stúdió végzi a lehetőségeket a helyszínen, üzletforrást, cég- és csapatépítést végez. A „Startup for Enterprise” modellben finom különbségek vannak a végrehajtásban és a fókuszban, ezért nézzük meg néhány, az űrben található kulcsfontosságú operátort.

Az Egyesült Királyságban az Founders Factory évente akár 12 induló vállalkozást fejleszti ki a vertikális szféra széles skáláján London, Johannesburg és Párizs irodáiból. Ezek a vertikális értékek igazodnak a vállalati partnerek stratégiai érdekeihez és igényeihez, akik szimbiotikusan támogatják az induló vállalkozásokat betekintéssel, adatokkal, IP-vel és terjesztéssel. Az Alapítók Gyár alapító csoportot épít és minden egyes indításkor kisebbségi részesedéssel jár a fent említett támogatásért, 150 000 font font magára és 12 hónapos működési támogatásra cserébe. Érdekes módon azok a vállalati partnerek, akik „több millió fontot” fektetnek be, az Alapítók Gyárban vesznek részt, nem pedig a vertikálisságukra összpontosító induló vállalkozásban. Miközben ezt a modellt méretarányosan üzemeltetik, egy korai szakaszban működő gyorsítót is működtetnek. Portfólióvállalataik eddig 160 millió fontot szereztek.

Az Prehype, amely szintén támogatja a „startup for vállalkozás” modellt, kissé eltérő megközelítést alkalmaz. Alapítanak vagy átalakítanak induló vállalkozásokat vállalati partnerekkel és azokkal együtt, azzal a végső céllal, hogy az említett vállalati partner integrálja vagy megszerezze. A Prehype telepít egy „belső vállalkozót”, amelyet a társaságból választanak meg ügyvezető igazgatóként, és épít egy induló vállalkozást, amely igazodik a vállalati partner - a várakozó vevő - igényeihez. Ennek a partnernek a lehetősége van megosztani az indulás tulajdonjogát, vagy közvetlenül a sorban megvásárolni az indulást, elősegítve a stúdió korai kilépését. Nyitottak, és hangsúlyozzák, hogy alapvetően nem minden kezdeményezésnek válhat társasággá. Prehype szerint a „vállalati együttmûködés” mûködésüknek csak egy része. Sikeresek voltak saját induló vállalkozásuk felépítésében és / vagy azokból való kilépésében (BarkBox, a Q, ÉS CO vezetői és a Roman), támogatják az EIR-ket a következő indításuk fejlesztésében, és közvetlenül befektetnek.

A 2019-es katonaságba lépve a New York Human Ventures vállalati karra összpontosító munkát kezdett a Fortune 100 társaságokkal, segítve őket az „új termékek és piacok belépésének felgyorsításában és kockázatának felszámolásában”. Kihasználják szolgáltatói hálózatát és platformját, hogy gyorsan elindítsák a vállalatokat vállalkozási szponzorokkal / vállalkozási szponzorokkal. Ezeket a NewCos-kat vagy „becsavarják” (a szponzor befogadja), vagy szabadon álló társaságokként tartják fenn, a szponzor kisebbségi részesedéssel és potenciális jövőbeli akvizícióval.

Ez egyben játékteret jelent a vezetői tanácsadók számára is, mint például a BCG Digital Ventures, akik hasonló szolgáltatást nyújtanak - induló vállalkozás megszervezése vagy fejlesztése, valamint megoldásonkénti 10x fizetés a vállalati ügyfelek számára. Bár az alapvetően menedzsment tanácsadás, amely agilis, mint egy holttest, egy induló vállalkozást épít, őrületnek érzi magát. Mindenesetre ez a szolgáltatás jelentős bevételi forrást generál a menedzsment tanácsadás számára.

A vállalati modell indítása mindenki számára nyereséges. Ez egy kényszerítő javaslat nagy és nem érzékeny vállalati partnerek számára, akik szívesen látják el a lehetőségeket, elkerülik a zavarokat, vagy kielégítik a megbízott innovációs menetrendet. A vállalati partner, mivel szponzorként utazik, hozzáférést kap az üzletáramhoz, a befektetési lehetőségekhez, a technológiákhoz, mindezt a saját kísérlet költségeinek töredékéig. Ellenőrzik a részvényesek által megbízott innovációs dobozt. Az induló stúdió számára, amely innovációs kényelmi takaróként szolgál a nagyvállalatok számára, lehetőséget kínál sima és stabil bevételek generálására, hogy ellensúlyozza a kockázati stúdió ünnepe vagy éhínség módját, ahol lélegzetet ad a következő likviditási eseményre. A befizetendő díjak, amelyek nagyvállalatok számára nagyon változatosak, jelentős alapot jelentenek egy induló stúdió modelljéhez, amely stabil alapot nyújt a működéshez. A helyszín jelentős előnyt jelent a különféle iparágakkal rendelkező nagyobb városokban található stúdiók számára is.

Az induló vállalkozások azonban a Marsból származnak, a vállalkozások pedig a Vénuszból származnak. A nagyszabású vállalati partnerekkel való összekapcsolás annyi kihívást jelent, mint előnyeit. Sok generáció viseli a értelmetlen vállalati „innovációs színház” hegeit. Az induló vállalkozások már magas kockázatot vállalnak, anélkül, hogy egyszerre kellene kielégíteniük a vállalati szponzort, tehát vegyük át néhány kockázatot.

  1. Cadence. A vállalkozással való munka lassú AF! Az, hogy a vállalati partner számára könnyű sebesség érzi magát, az valójában az, hogy a startup stúdió végtelenül készíti el a vállalati érdekelt feleket 3 hónapon belül.
  2. Az érintettek. Nehéz nehéz felhívni a legfontosabb vállalati érdekelt felek figyelmét és figyelmét, akikre ez gyakran passzív érdeklődés, nem pedig szükségszerűen minden elnyelő megszállottság.
  3. Termék. A termékfejlesztés szempontjából egy vállalati szponzor felépítése eltávolíthatja Önt a termékpiacra való illeszkedés útjától, drága kódágakhoz vezethet és elvonhatja az egyedi funkciókészleteket.
  4. Adat. A gazdag vállalati adatkészletek ígéretét képezi arra, hogy mindig bepillantást nyújtson a pehelyből, amikor a vállalati adatvédelmi irányelvek realitása beindul, különösen a pénzügyi és biztosítási ágazatban.
  5. Tehetség. A modell vonzza a kvázi induló vezérigazgatókat, az üzleti iskolák típusait, akik „biztonságosabb” környezetben akarnak startup vezérigazgató lenni. Karrierjük egy szakaszában, esetleg családdal, jelzáloggal és életszínvonallal, amely ennek megfelelően alacsonyabb kockázatvállalási hajlandóságot eredményez. Ez nem feltétlenül rossz dolog, de tényező, amelyet tisztában kell lennünk.
  6. Élettartam. Amint a startupot megszerezte és integrálta a vállalati szponzor, csökken a közép- és hosszú távú túlélési kilátások. Hacsak a vállalati vevő nem tartja szokásos körülmények között, akkor minden bizonnyal gyors halállal hal meg, mert az egyetlen ok, amiért elsősorban azért működött, hogy nem nőtt el a fojtogató vállalati környezetben.

A kockázati stúdió modellnek ez a részhalmaza szilárd üzletág, ha nyitott szemmel lép fel, és gondoskodik a kompromisszumról és az alternatív költségekről. Fontos, hogy ezt a munkát elvégezze, és létre kell hoznia egy kétsebességű műveletet, amely kulturálisan és működési szempontból elviseli a párhuzamos elhelyezkedést, és meg kell őriznie egy membránt, hogy a kettő ne összefonódjon. Ez egy olyan hely, amelyet csak az értelemben rejlő potenciál és lehetőség növekedéseként látom. Még mindig látni kell, hogy ez hogyan működik, de számos stúdió meghalta.

A Startup for Enterprise modell valószínűleg ideális a tradicionális ügynökségek számára, akik össze tudnak lépni. Ha azonban ugyanolyan megközelítést alkalmaznak, mint a vállalati ügyfeleik, akkor arcukra fognak esni. Az induló vállalkozások építése nagyon más játék. Nagyon világos vonal húzódik a holisztikus vállalkozásépítésben szerzett tapasztalatok és a startup stúdiók személyzetének, valamint az ügynökségek és tanácsadók világának termékközpontú kínálata között ... Vevő vigyázz!

A csökkenő értékre vonatkozó javaslat

Az értékjavaslatnak el kellett térnie a „modern” indítási stúdió modelljének 2007-es kezdetektől. Viszont akkoriban meglehetősen drága volt az indítás indítása. A felhő-tárhely korszakát megelőzően, amely ezeket a fantasztikus, mindenütt jelen lévő Microsoft Cloud-hirdetéseket adott nekünk, a helyszíni szerverköltségek önmagukban túl magas akadályt jelentettek az átlagos vállalkozó számára. Mint ilyen, az induló stúdió sokkal vonzóbb javaslat volt a potenciális vállalkozó számára, hogy az ötletet a földre tereljék, mint jelenleg. Ez azt jelentette, hogy az egyedülálló infrastruktúra kiépítésével a stúdió kedvező feltételekkel vonzhatja az induló vállalkozásokat és az induló vállalkozókat. Mivel azonban egy induló indítása olcsóbbá és valószínűleg túl olcsóbbá vált, az indító stúdió-modellnek alkalmazkodnia kellett a verseny folytatásához.

Hibakövetés a Startup Studio modellben

Míg az angyalok és a kockázatitőke-befektetések több beruházást végezhetnek és kockázataikat eloszthatják, megkövetelve a kettőtől tízhez tartozó találati arányt, addig az induló stúdió évente csak oly sok vállalkozást indíthat, és mindegyik jelentős kockázatot hordoz. Erősen készpénz- és erőforrás-igényes, és ha több veszteséges indul a szopással párhuzamosan, a levegő meglehetősen vékony lehet a stúdióban. Lehet, hogy tízmillión ülsz a saját tőkéjében. De monopolhelyzetű pénz is lehet, hacsak nem juthat olyan jövedelemtermelő finanszírozási körre, amely lehetővé teszi, hogy egy szelet pite alatt készpénzt készítsen. Biztos vagyok abban, hogy a Betawork Giphy-be történő jelentős beruházások és a Science Inc dollárborotválkozási klubjának az Unilever számára történő értékesítése hűvös milliárd dollárért olyan, mint egy rekordmentes merülésből érkező felvétel.

Fuuuuccckkkkkkkkkk!

Az In-Vitro alapító vezérigazgatója, Paradox

Amikor elindítják saját induló vállalkozásukat és felállítják az alapító csapatot, egy paradoxon rejlik az indító stúdió modelljének középpontjában. Saját vállalkozásuk alapítói 100% -ban részesülnének, természetesen a legjobb gyakorlat érdekében. Minden finanszírozási fordulóban és részvényopciók kibocsátásával a vezetőségnek ki kell adni egy szelet tortát. Ha sikeresen hozza létre jövedelmező és értékes üzletet (a technika világában ezek nem gyakran ágytagok), kivéve a korai kilépés esetét, négy (ish) finanszírozási fordulón mehet keresztül. Ez gyakran az alapítónak az üzlet 10–20% -át, 20% -át a vezetőség és 60% -át minden befektetö befektetöinek hagyja el. Az esetek természetesen eltérőek, de bocsáss meg a számokat a pont illusztrálására. Ez a természetes alapító forgatókönyv, a Zuckerberg, Gates és Kalanick szélsőséges helyzetének rejtett valósága, akik megtartották jelentős tulajdonosi és többségi szavazati jogaikat, amikor a vállalataik méreteztek.

Geek Poster of Olga Shvartsur 'Picard Facepalm'

Az indító stúdió modelljének feszültsége az, hogy egy telepített „in vitro” alapító részesedése lényegesen alacsonyabb. Jogosan, mivel az induló stúdió vállalja az összes kockázatot, és meg kell őriznie saját tőkéjét, hogy megtérüljön befektetése. Ez a részvényelosztás azt eredményezte, hogy a startup stúdiók mohón állítják a vádakat - talán téves értelmezés, mivel ez egyszerűen a modell jellemzője.

A modell futtatása esetén, ha az indítás a teljes kesztyűt követi, a telepített alapító vezérigazgató alacsony számjegyekkel járhat, hogy életüket 4-6 év alatt gyakorlatilag megöljék. Ez potenciálisan egzisztenciális válságot válthat ki a telepített elsőéves alapítóban, amikor rájönnek, hogy „megvan”, de az is, hogy a fejük összehasonlíthatatlan a „természetes” alapítóéval. A nyomás óriási, és az alapító dilemmája valódi. Fennáll annak a hátráltatása, hogy megakadályozzák a teljes kurzus futtatását, és destabilizálhatja az indítást, ha a kulcsfontosságú emberek távoznak - ezeket a mindennapi jelentést meg kell őriznünk. Ez viszont befolyásolhatja a kockázatitőke-finanszírozást, ahol inkább a csapatokba történő befektetés a termékek előtt.

Ez azt is jelenti, hogy egy induló stúdió nem vonzza könnyen fel a tapasztalt alapítókat anélkül, hogy feladná az üzleti vállalkozás jelentős részesedését. Ez nem működik az indító stúdió modelljénél. Ez csökkenti a telepített alapító vezérigazgatók jelölt állományát azok számára, akiknek lehetősége nyílik a szerep betöltésére. Ugyanakkor, akárcsak a fentiekben tárgyalt „vállalkozás indulása” alapító vezérigazgatója, ez valószínűleg ideális, kockázatvállalási szempontból megfelelő, kényelmes illeszkedés sok tehetséges ember számára.

Ideális esetben ez mind a felek közötti őszinte előzetes beszélgetés kérdése. Valószínűleg ezt az eredményt már figyelembe veszi a vállalkozási stúdió tulajdonosa, és ha jól kezelik az átalakulásokat, akkor értékes társasággal és még erősebb tőkepozícióval járnak.

Az Inside-Out / Outside-In * modell

Az induló stúdió modelljének alapja az volt, hogy öntödeiként működik saját induló vállalkozások fejlesztésében, kívülről dolgozva. Annak érdekében, hogy javítsák az esélyüket, számos startup stúdió kibővítette szolgáltatásait, hogy „kívül-be” működjön azon külső indítókkal, amelyek már a kerekeik mozgásban vannak. Ez magában foglalja őket a saját inkubációs vagy gyorsító programjukba való bevonásukkal. Természetesen ebben a minőségben a stúdió szolgáltatásáért sokkal kevesebb tőkével járnak, mint a saját alkotásukért. Az Expa 2017-ben indította el Lab programját, a Betaworks elindította a 11 hetes táborokat és a Science to inkubátorokat, a modellt a gyorsító modell felé mozgatva, nem pedig kizárólag saját vállalataik fejlesztése érdekében. * vallomás: egy Anders Frostenson fedélzetről ellopták a mondatot, amelybe bepillanthattam.

Csomag készpénz az utazáshoz!

Egy újabb hiba az induló stúdiórendszerben ironikus helyzetben találta a stúdiót abban, hogy a legjobban alkotott alkotásaikból árakat kapjanak. Ha valamelyik induló vállalkozásuk szilárd vonzáshoz és ennek megfelelően magas értékbecsléshez jut, akkor nem lenne elegendő készpénzük a finanszírozás minden egyes fordulójában, és lassan hígulnának. Igen, valószínűleg 1 milliót költött az X indításának építésére, de most a saját tulajdonában van 30%, ez a C sorozat, és 100 millió dolláros értékeléssel 5% fizet egy hűvös 5 millió dollárt (csak hadd ellenőrizzem, mi marad a Venmómban) ). Ez ahhoz vezetett, hogy a startup stúdió a közelmúltban növeli saját forrásait, hogy kövesse és tartsa a játékot. Ez azt is jelenti, hogy sok induló stúdió most már kockázatitőke-alapként szolgál, vagy teljesen átállt a modellbe. Valójában nem úgy néz ki, mintha egy nagyobb induló stúdiónak nincs társult alapja. Nem tűnik úgy, hogy van a másik nélkül.

Szóval, mi a pokol egy indító stúdió?

Jobb?! Mint láthatja, a vonalak elmosódtak abban, hogy mi az az induló stúdió, mivel a modell sok kezdeményezője induló stúdióba, cum gyorsítóba, cum-VC-be vált. Például az Uber társalapítója, a Garrett Camp Expa inkább a mai inkubátorképnek tűnik, míg a Medium és a Twitter szülõje az Obvable Ventures inkább a kockázati kockázatokhoz hasonlít, legutóbbi alapjuk alapján. A Science a Science Tokenhub ICO-val erőteljesen bejutott az ICO és a blockchain térbe.

Bocsánatot kap arra, hogy azon tűnődött, mi határozza meg mindezt az induló stúdióban. A lényeg az, hogy a meghatározásnak nem igazán számít. Ez egy okos emberek gyűjtésének edénye, amely jól ismeri a dolgok létrehozását és a vállalkozások alapítását, mindenféle módon kidolgozza az energiát, tapasztalataikat, hálózatát és tudását;)

Kreatív DNS-t keres?

Ha megnézzük az összes fő szereplő eredetét és összetételét az induló stúdióban, az alapító DNS nem kreativitás. Az alapító csapat általában bármilyen kombinációja egy üzleti iskola, tanácsadás, pénzügy / kockázatitőke, tömegből. Vannak azonban a kreatív tőke alóli kivételek, amelyek a Combine kedvelőinek adódnak, Soleio és Adam Michela, valamint a stockholmi Sweet Stúdió által. Érdekes lesz, mit látunk tőlük, amint megtalálják az utat.

Outro: A startup stúdió nem új, de folyamatosan fejlődik. A modell fejlődéséből való tanulás, a kreatív tőke bevezetésén alapuló modell meghatározása egyértelmű lehetőséget kínál. Saját kutatásom során az utazás, és nem a rendeltetési hely, lett az ihlet forrása. Felfedezésekben, beszélgetésekben és új utazótársakban gazdag volt, arra ösztönözve, hogy új utat keressek. Életre kelnek! Hogyan nézne ki a startup stúdió, amely a kreatív DNS-en és annak megfelelő veremén alapul?

VIII. Fejezet: Terv: A Kreatív Fővárosi Stúdió

Bevezetés: Átutaztunk az iparágakban, a média piacán az ügynökségi modell kihívásaihoz, tanulmányokat találtunk az ügynökségek és vállalkozások közötti együttműködésből és az induló stúdió világából. Milyen hajót tudunk építeni, hogy a kreatív osztály készségeit és képességeit legjobban kiaknázhassuk a vállalkozási térben, a mi feltételeink szerint? Vázoljuk fel a kreatív főváros stúdiójának tervét ...

Tatsuo Yoshida - Mach GoGoGo / Speed ​​Racer
A Digitális Termék Stúdió három összetevőt ötvöz: tanácsadási, vállalkozási és saját terméket. Mindegyik táplálja és tájékoztatja a másikot egy erőteljes erényes hálózat, tapasztalat, finanszírozás, márka, kézműves és tehetség körében.

A Digitális Termék Stúdió egy modell volt, amelynek alapja egy meglévő örökölt üzlet. Mi lenne, ha a semmiből indítaná a korábbi tanácsadói üzlet korlátozásának korlátozása nélkül? Tekintettel a mai digitális nemzet állapotára, és mindazt, amit a fentiekben megtanultunk, milyen modellre tudunk szállni? Az evolúciós ugrást keresve olyan modellt keresünk, amely egyaránt megfelelően kihasználja a kreatív osztály készségeit és képességeit, és átalakítja az üzleti feltételeket finanszírozott, kockázatalapú, kockázati alapú modellré, amely potenciálisan exponenciális megtérülést eredményez.

A Kreatív Tőke Stúdió kihasználja az iparágvezető kreatív szakemberek készségeit, tapasztalatait és hálózatát a technológia területén. Szolgáltatásokra alapozva, vállalkozáson alapuló alapként működik, és kényszerítő hozzáadott értéket képviselő szakértelemmel látja el a termékeket, a kultúrát és a növekedést az induló vállalkozások és a kockázatitársaságok számára. A stúdió felhasználja forrásait is öntödeiként saját indítási ötleteihez. A stúdió működését egy oldalkocsi-mikroalap támogatja, amely további beruházásokat tesz lehetővé az üzletmenet során, amelyet a stúdió vonz.

A kreatív főváros stúdiójának terve

Kreatív tőke stúdió modelljét fogjuk kidolgozni; a verem, a beállítás, a tehetség, a partnerek és a modell - mint új eszköz a kreatív osztály számára. Ezt néhány kulcsfontosságú feltevés alapján állítjuk elő.

  • Megesküdtünk, hogy „az időért fizetett”, mivel ez lineárisan jövedelemszerző időt ad, az üzleti vállalkozást maximális, rögzített esélyekkel visszakövetelve. Ez azt jelenti, hogy létre kell hozni egy finanszírozott, kockázat-haszon modellt, amely az alapítóknak, az alkalmazottaknak és a befektetőknek lehetőséget kínál a jelentős felfelé emelkedésre, bár kockázattal is.
  • A Kreatív Tőke Stúdió arra vár, hogy egy olyan ajánlatot nyújtson be, amely elég erőteljes ahhoz, hogy az induló vállalkozások vagy vállalatok „alternatív bevételi megállapodásokkal” foglalkozzanak. Ez azt jelenti, hogy elválnak tőkéből, nyereségből, engedélyeznek, és kétségkívül a kriptovaluta és a tokeneket is. Célunk az alternatíva feltárása és normalizálása.
  • A pénz mindenhol megtalálható. Az olyan megalapok, mint például a SoftBank 100 milliárd dolláros látványalapja eltorzította a tájat, és arra késztette a kockázatitőke-társaságokat, hogy nagyobb összegeket szerezzenek, mint valaha. A vállalati és intézményi pénz elárasztja az induló ökoszisztémát. Mindez el nem osztott tőke otthont keresve, és mindenütt jelenléte a dollár valós értékét teljesen homogénné teszi. Most, hogy meghallgassák, az a hozzáadott értékről szól, és a kreativitás a kulcs.

Csináljuk…

1. lépés: A verem

Bármilyen kényszerítő szolgáltatási ajánlatot (verem) a piac igényeinek megértésével kell alapozni. Ha piacunk indulásra koncentrál, akkor merüljünk bele az ál-HBR stílusba az indítás sikerének kritikus tényezőinek listájába. Igen, igen, tudom, hogy ezek a listák mindenhol megtalálhatók, például ebben a CB Insights-jelentésben és az First Round kitűnő induló államában. Tehát csak fontolja meg ezt az A listát, nem pedig a listát.

A hét kritikus tényező az induláskor

Akira Kurosawa „Hét szamuráj”

0. IDEA
Az ötlet minden. Milyen problémát mélyen motiválunk megoldani? Mi a piac mérete és növekedési potenciálja, a vállalati növekedési stratégia és mennyire védhető? És ennyi még azelőtt, hogy feleségül vesszük a terméket.

1. PÉNZ
A kifutópálya az élet. Legyen az önfinanszírozás, az adósságfinanszírozás vagy a barátok és a család, az angyal, a kockázatitőke vagy az intézmény általi befektetés forrása, pénz nélkül semmi sem történik. Remélhetőleg ez egy kifutópálya, amely a fenntarthatósághoz és a termékpiachoz illeszkedik.

2. HÁLÓZAT
Emberek és hálózatok. Függetlenül attól, hogy tanácsadók, támogatók, társalapítók, ügyfelek, tanácsadói alkalmazottak vagy befektetők, a társadalmi tőke ugyanolyan fontos, mint a kockázati tőke. Az Ön feladata, hogy megismerje azokat az embereket, akiket meg kell ismernie, és segítse őket.

3. MŰKÖDÉSEK
A rejtett vízvezeték. Az olyan operatív és back office funkciók, mint a HR, a bérszámfejtés és a juttatások, az irodaépítés és az ügyvezetés, valamint az összes fontos bölcs jogi tanácsadó, nem elbűvölő, de feltétlenül szükségesek a ház elülső részének működéséhez.

4. TERMÉK
"klassz sztori tesó". Egy végrehajtás nélküli ötlet semmi, és amint azt (mondtuk) Scott Belsky az államban mondta: „Nem az ötletekről szól, hanem arról, hogy az ötletek megvalósuljanak”. Ez azt jelenti, hogy a terméket szállítják a felhasználóknak, és a jövőkép megvalósításához tervezést, tervezést, termékmenedzsmentet és folyamatot igényelnek.

5. EMBEREK ÉS KULTÚRA
Az emberek bonyolultak. Az indulónak képesnek kell lennie arra, hogy agresszív módon toborzzon alkalmazottakat, valamint fejlessze és tartsa meg őket. Ez azt jelenti, hogy gondoskodni kell a kultúráról, a szervezeti felépítésről és a személyes fejlődésről a motiváció és az együttműködés támogatására.

6. NÖVEKEDÉS
Felhasználók baby. Em nélkül nem tudsz semmit. A termékélményen túl képesnek kell lennie arra is, hogy ragacsos, vírusos és fizetett növekedési stratégiákat telepítsen (fantasztikus Adora Cheung videó a témában itt), hogy a felhasználói bázist tízről tízre, tízezerre, tízmillióra és annál is tovább tudja növelni.

7. szerencse
A szerencse dolog. Bármennyire is dolgozik vagy tervez, az utazás nagy része távol marad a kezedből. Az ütemezéstől, a finanszírozástól és a piaci feltételektől kezdve a megfelelő bevezetésig a megfelelő időben, szükség van a világegyetemre, hogy egy egész csomót felállítson az Ön számára. Lehetetlen tervezni, de ápolni lehet.

A kreatív főváros stúdió-verem

Eddig olyan jó, igaz? Itt az ideje, hogy meghatározzuk verem a forró rendetlenség alapján. Fogjuk továbbadni a pénzt, a hálózatot és a műveleteket.

Azt állítom, hogy a pénz területén szinte lehetetlen lenne megtervezni egy olyan kényszerítő javaslatot, hogy a méltányosságot cserébe csinálják. Tudom, hogy furcsának tűnik (mivel a tőke elméletileg pontosan az, amit pénzt kapsz), de az embereknek el kell fogadniuk a pénzt. A helyzet az, hogy senki sem, különösen egy sikeres induló vállalkozó, nem érdekelhette kevésbé az újabb 50 millió dolláros alapot. Szó szerint több százmilliárd dollár slugál a rendszer körül, és azt akarja, hogy allokálják, és a tét magasabb lesz. Sokkal több pénz van, mint vannak jó induló vállalkozások. Tehát mindez az értéknövekedéshez vezet, vagy egyszerűen nem fér hozzá az üzletáramhoz. Ez a hajléktalan tőkeprobléma önmagában kényszerítő érv az új kockázati lehetőségek kialakításához. A listán lefelé haladva a hálózat és az üzemeltetés széles körben megkönnyíthetõ, és új blokkként nehéz lenne ebben a térségben elég vonzó ajánlatot kialakítani, hogy az idõn kívül másért fizessen.

A kreatív osztály - a mi DNSünk - sajátos tehetségeinek megfelelő kiaknázása a Termékre, az Emberekre és a Kultúrára és a Növekedésre mutat, mint a Kreatív Tőke Stúdió természetes veremére. Tehát mélyebben mutassuk be, hogy milyen lenne egy szolgáltatás-ajánlat mindegyik számára:

Andy Warhol „Campbell leveskannák” 1962

4. TERMÉK
 "klassz sztori tesó". Egy megvalósítás nélküli ötlet semmi, és amint azt (mondtuk) az államban, Scott Belsky azt mondta: „Nem az ötletekről szól, hanem arról, hogy az ötletek megvalósuljanak”. Ez azt jelenti, hogy a terméket a felhasználók felé szállítják, tervezést, mérnököt, termékmenedzsmentet és folyamatot igényelve, hogy a jövőkép valósággá váljon.

A nagy teljesítményű termékcsapatok felépítése és a termék szállítása nehéz feladat. A tudományágak széles skálájának összehozása a kreatív, sebességgel történő munkavégzéshez egyaránt nehezen megnyert tudomány és művészet. Itt találjuk meg az első lehetőséget, hogy vonzó szolgáltatást kínáljunk a Kreatív Főváros Stúdió számára:

  • Tervezés: segítse startup-partnereit abban, hogy meghatározzák alapvető márkájukat és termékélményeiket
  • Tervezés: tájékozódjon a kulcsfontosságú technológiai és platform döntésekről, amelyek kiegyensúlyozzák a piaci sebességet, a méretezhetőséget és a jövőbeni bizonyosságot
  • Folyamat: segítse az induló vállalkozásokat a bevált gyakorlatok és módszerek kialakításában a termékek szállításában
  • Termék szállítás: telepítsen tervezési, mérnöki és termékmenedzsment erőforrásokat, hogy segítse induló partnereit termék tapasztalataik átadásában
Takashi Murakami „Virágok és koponyák”

5. EMBEREK ÉS KULTÚRA
Az emberek bonyolultak. Az indulónak képesnek kell lennie arra, hogy agresszív módon toborzzon alkalmazottakat, valamint fejlessze és tartsa meg őket. Ez azt jelenti, hogy gondoskodni kell a kultúráról, a szervezeti felépítésről és a személyes fejlődésről a motiváció és az együttműködés támogatására.

Az indítás során a kudarc egyik legnagyobb pontja az ember. Segíteni az embereket egy közismert és világosan közölt küldetés megvalósításában. Az egyértelmű North Star, amely tájékoztatja az összes döntést, kritikus jelentőségű. A vállalatoknak tudatosan meg kell tervezniük szervezeteiket és elő kell mozdítaniuk kultúrájukat. A kultúrát szinte lehetetlen utólag beilleszteni, ezt a vezérigazgatónak és az alapítóknak kell meghatározniuk és szerepükre kell építeniük. A személyes fejlődés kulcsa ennek az utazásnak, amikor elvégezzük az egyének rögzített gondolkodásmódról a növekedési gondolkodásmódra való áttérését. Ez különösen a vezérigazgatóra és az alapító csapatra vonatkozik, de a tágabb csapatokra is, mind az egyéni, mind a szervezeti egészség támogatása érdekében. Ilyen módon méretezheti az embert a társaság mellett. A toborzás nagyon szükséges és időigényes tevékenység - az alapítók aránytalan időt töltenek a csapat felépítésével. A kulcsfontosságú alkalmazottak felvételének késése az értékes kifutópályát elégetheti, és a teljes küldetést veszélybe sodorhatja. Miután megkapta az embereit, a megtartás kulcsfontosságúvá válik. Árnyékos, kényes, de kritikus terület és egyértelmű lehetőség a Kreatív Főváros Stúdió számára:

  • Culture & Org: az alapítókkal és az alapvető csapatokkal folytatott munka megkönnyítése a startup értékeinek, jövőképének és küldetésének felvázolása érdekében. A jövőkép hatékony kommunikációja kulcsfontosságú. Gyakran egy, a folyamatot elősegítő harmadik fél az egyetlen módja annak kinyerésére az alapító (k) szívéből és fejéből. Ez viszont a szervezeti tervezési munkát, a szerepek, folyamatok és struktúrák létrehozását szolgálja az indulási célokkal összhangban. Alapvető és technikai készségek útitervek, készségi mátrixok és karrierlehetőségek létrehozása a motiváció és megtartás elősegítése érdekében.
  • Személyes fejlődés és Coaching: segít létrehozni a személyes fejlesztési keretet az alapítók, a központi csapat és a tágabb projektcsapatok számára. A kommunikáció és a visszacsatolás, a szervezeti egészség, az ellenálló képesség javítása. Az önellátás és a mentális egészség minden egészséges társaság alapvető hangsúlypontja.
  • Toborzás, személyzet: a „megfelelő személyek felvételére” összpontosítva, hogy segítse az operatív személyzet toborzását és az induláshoz szükséges csapatok felépítését a tudományág minden területén. Ez kiterjed a belső csapatok ideiglenes alkalmazására vagy kibővítésére a termék felépítése érdekében, majd az új bérlők áthelyezése ezekbe a szerepekbe az önellátás biztosítása érdekében. Ez kulcsfontosságú, mivel a terméket nem lehet „tulajdonában” az indításon kívül, mivel ez kockáztathatja a befektetők bizalmát.
mindloop 'növekedési diagram'

6. NÖVEKEDÉS
Felhasználók baby. Em nélkül nem tudsz semmit. A termékélményen túl képesnek kell lennie arra is, hogy ragacsos, vírusos és fizetett növekedési stratégiákat telepítsen (fantasztikus Adora Cheung videó a témában itt), hogy a felhasználói bázist tíztől tízre, tízezerre, tízmillióra és annál is tovább tudja növelni.

A felhasználói bázis növekedése messze túlmutat az „építsd fel, és el fognak jönni”. A növekedési stratégiák, az adatközpontú marketing (vagy a növekedési hackelés, ha technikus szavakkal beszélünk) elengedhetetlenek a felhasználói bázis felépítéséhez. Közvetlenül idézem Adora Cheung-ot ezen a fronton.

„Tehát háromféle növekedés létezik. Ragadós, vírusos és fizetett növekedés. A ragadós növekedés arra törekszik, hogy meglévő felhasználói visszatérjenek és többet fizetjenek, vagy többet használhassanak. A vírusnövekedés az, amikor az emberek rólad beszélnek. Tehát Ön használ egy terméket, nagyon szereti, és tíz másik barátnak mondja el, és nekik tetszik. Ez a vírusos növekedés. És a harmadik a fizetett növekedés. Ha véletlenül pénze van a bankban, akkor a pénz egy részét növekedés vásárlására használhatja fel.

Itt a Kreatív Fővárosi stúdióban dolgozó szakemberek tanácsot adhatnak, vagy segíthetnek végrehajtani:

  • Ragadós növekedési stratégia: olyan kulcsfontosságú mutatók javítása, mint például az elkötelezettség és a megtartás a startup meglévő felhasználói bázisában a tapasztalati tervezés és a műszaki teljesítmény optimalizálása révén.
  • Vírusnövekedési stratégia: a vírusnövekedés javítása a terméktervezés, valamint az áttételi programok pénzügyi modellezése és kialakítása révén ... adjon barátjának X dollár hitelt.
  • Fizetett növekedési stratégia: tanácsadás a teljesítmény-marketing stratégiában és a hirdetési kiadásokban a Facebook, a Google és más prominens platformok segítségével.

A platform: önálló és kiegészítő szolgáltatások

A fent leírt stack természetesen egy teljesen létrehozott stúdió 2020-as elképzelése. A kezdésnek tükröznie kell a stúdió alapító DNS-jének tapasztalatait. Innentől kibővíti az értéknövelt szolgáltatások körét. A veremben szereplő szolgáltatások kiegészítik egymást. A stúdió bármilyen szolgáltatást kibővíthet, és összekapcsolhatja azokat egy átfogó készlettel, amely valóban központi jelentőségű. Lényeges, hogy ez egy „platform megközelítés” keretében történik - a stúdió szakértelmének és folyamatának egyedivé, márkázhatóvá, hatékony és védhetővé tételével. Ez megteremti és megteremti az értéket a részvényportfólión túl, és maga a stúdióban, és önmagában is befektethető eszközké válik.

2. lépés: A telepítés

A kreatív tőke stúdió működési csoportjának vállalati struktúrájának a következőnek kell lennie:

  • Adóoptimalizált: Az állami mentességek és szünetek megfelelő kiaknázása, figyelembe véve a rövid és hosszú távú tőkeemelési forgatókönyveket. A társaságnak teljes mértékben figyelembe kell vennie a társaságban dolgozó egyének adóügyi ügyeit is. Személyes megjegyzés: Nem támogatjuk a rosszindulatú offshore tevékenységet: „X-nél követjük a törvényeket, és ha a rendszer megváltozik, akkor betartjuk.” Beállítás. Számomra az „optimalizálás” azon nemzet határain belül helyezkedik el, amelyben a stúdió működik, és helyesen fizeti meg a társadalomnak járó illetékeket, amelyben nő.
  • Elosztható: Olyan ösztönző programok engedélyezése, mint például a nyereségrészesedés és a tőke megszerzése az összes alkalmazott számára, hogy elősegítsék a társaság előrehaladását a felfelé mutató szabályok megfelelő megosztásával. Ennek számos módja van, de érdekes a VC cég GP / LP felépítésének és ösztönző struktúrájának feltárása (bővebben az alábbiakban).
  • Befektethető: A Creative Capital Studio egy finanszírozott modell és befektetést igényel - az Egyesült Államokban Delaware C-Corp-t jelentene. Annak érdekében, hogy a következő években vonzza a beruházásokat, a struktúra támogatja a stúdió működésének meghatározott időszakába történő beruházást, legyen az egy év, 18 hónap vagy annál hosszabb. Ezenkívül a csoportszerkezetnek el kell helyeznie egy oldalkocsi mikroalapját (100 millió dollár alatt), az összes kapcsolódó átvilágítással.
  • Eladható: Az egészséges társaság egy eladható cég. Nincs szégyen vagy cinizmus egy társaság felépítésében, miközben továbbra is nyitott a platform eladására (vagy úszására). A struktúrának tükröznie kell ezt a lehetőséget.

Következésképpen a csoport három kapcsolódó egységből áll:

  • a. Költsemleges vállalati egység stúdióműveletekhez. Ez a szervezet befogadja a tehetségeket / szakembereket, a stúdió kreatív DNS-ét. Ezenkívül megteremti és megőrzi a platform és a szellemi tulajdonjogok tulajdonjogát, önmagában valós értéket teremtve.
  • b. Adó-optimalizált társaság a holdingtársaság számára. Ez összegyűjti és megtartja az üzleti tevékenység során begyűjtött eszközöket, például a saját tőkét, tokeneket és egyéb jogokat.
  • c. Sidecar mikroalap (100 millió dollár alatt) a stúdió műveleteihez. Ez elősegíti a nehezen megszerezhető üzletáramláshoz való hozzáférést, amelyet a stúdió vállalkozásának során generál. Az alap, amely kibővíti a tágabb stúdió hozzáadottérték-értékét, lehetőséget kap befektetésre, ahol hasonló, önálló mikroalapok soha nem kapnák meg a lehetőséget. Az alap beruházhat olyan induló vállalkozásokba is, amelyeket a Creative Capital Studio indít. Ehhez működéshez legalább két fős tapasztalt befektetési szakemberekből álló csapat szükséges.

A Kreatív Tőke Stúdió nem nagyvállalati játék. A teljes stúdióban működő stúdióhoz 20-szerű csapatra lenne szükség, hogy fedezze veremét, kihasználva az LP hálózatot, valamint partnereket vonva be a nagyobb nyomatékú projektekhez. Ehhez működési finanszírozásra lenne szükség, amely évente 1 millió dollár és 4 millió millió dollár közötti, az üzleti méret növekedésével.

3. lépés: A tehetség

Team Ghibli - D Kaufman Studio Ghibli

Tehát megvan a szám verem, hogy továbbadjuk. Ehhez nem csak a malom legénységének futtatása szükséges, különösen akkor, ha az olyan szintű lesz, amely képes vezetni a méltányosságot a vezető induló vállalkozások szolgáltatásainak fejében. A kimenetnek prémiumnak kell lennie, szó szerint pénzből nem lehet megvásárolni, annak hatása döntő fontosságú.

Tehát a piacon, amelyben a Kreatív Tőke Stúdió működik, nem csupán az Avengers összeállításáról fogunk beszélni. Az a fajta tehetség, amiről beszélünk, valószínűleg a világ vezető technológiai vállalatainál és induló vállalkozásain dolgozik, vagy ott dolgozik. Lehet, hogy alapítók, akik kiléptek. Az ügynökségi tehetségek mindössze 10% -ának tetején vannak, amelyek képesek az induló vállalkozások számára értéket biztosítani. Ez nem csak a szükséges képzettségi szintet, hanem a tapasztalatokat és bepillantásokat is biztosítja, amelyek annyira fontosak az indulók számára, akik útjukat korábban megteszik. Lényeges, hogy mindegyik szakember-szakember, aki nemcsak „tanácsot ad”, hanem még mindig képes végrehajtani a megadott kézművességét. Végül is, különben csak egy vezetési tanácsadói csoport lenne, akik soha semmit sem csináltak volna, nem lennének.

Ez egy nagyon magas sáv! Hogy lehet a földön olyan csoportot összeállítani, akik valószínűleg a játék tetején vannak és máris jelentős kiváltságokat élveznek? A tű szemének átvágásához a Kreatív Főváros Stúdiónak valami más, valami jobb ígéretét kell felajánlania ...

  • Jogosultság: Az induló vállalkozásoknak már egy-egy tanácsot adnak itt vagy ott
    Ígéret:
    - Hozzáférés a legjobb induló vállalkozásokhoz, az üzletmenethez, amelyet nem látnának külön-külön
    - Lehetőség az iparág vezető tehetségével való együttműködésre
    - Kockázat-haszon fedezet egy széles körben elosztott részvényportfólióban
    - A stúdió egyszerűsítette számukra a jogi és adóügyeket
  • Privilégium: Már dolgozik egy nagyszerű tech-vállalkozásban, és bárhol meg tudja találni munkáját
    Ígéret:
    - Nem dolgozom egy nagy nagy tech cégnél
    - Életmód és a rugalmas munka rugalmassága egy elosztott csapatban
    - Lehetőség több projekt és vállalat közötti együttműködésre
  • Jogosultság: Bármely intézkedéssel már nagy fizetést és juttatásokat élvez, és gazdag
    Ígéret:
    - Ha engedhetik meg maguknak, nagyobb kockázat-haszonnal jár, mint biztonságosan játsszák
    - Lehetőség a potenciális eladásból vagy az alap lejárásáról
  • Privilégium: Már élvezi a kilépés vagy az IPO gyümölcsét
    Ígéret:
    - Valószínűleg már megszereztek mindent, ami a jó élethez szükséges - ez a cseresznye;)
    - Lehetőség a tapasztalatok és bölcsességük továbbadására a következő generáció számára
    - Elkötelezettség az iparral anélkül, hogy új indulási utakat kellene folytatnunk
  • Jogosultság: Már el is menthet, és válhat kockázati tőkévé
    Ígéret:
    - Hozzáférés egy félelmetes hálózathoz a márka alapján
    - Lehetőség maguknak az üzletmenetbe történő befektetéshez
    - A kézműves valódi gyakorlása, mélyreható munkával számos projektben

Ó, ne felejtsük el, hogy ismét jó jóvégű móka van, építve valami újat ismeretlen területre. Ez egy hosszú lista, amelyet le kell fednie, és arra fog számítani, hogy az embereket karrierjük és életük megfelelő szakaszában találja meg.

A kockázatitársaságok (General Partner, GP), Limited Partner (LP) struktúrája (jó Quora a telepítéshez itt) inspirálja a Kreatív Tőke Stúdió modelljét a tükrözéshez és az építkezéshez. Fenntart egy egyszerű és egyértelmű két- vagy háromszintű struktúrát, amelynek középpontjában a tapasztalt általános partnerek állnak. Korlátozott társaságokkal is felkínálja a stúdió kibővített hálózatát, lehetővé téve az iparág vezető szakértőinek külső szintjét, hogy „csatlakozzanak” a stúdióhoz, megőrizve jelenlegi szerepüket. Az LP-k ahelyett, hogy pénzüket egy alapba fektetnék, időt fektetnének az alapban való részvételért és azért, hogy részesüljenek a stúdió sikerének potenciális hátrányaiból.

-Általános Stúdió Partner: Teljes munkaidős elkötelezettség, nagyobb megtérülés
-Limited Studio Partner: Részmunkaidős elkötelezettség, kevesebb hozam

Ne felejtse el, hogy stúdiónk saját tőkén keresztül hozza létre portfolióját a szolgáltatásokért. Ez a GP / LP struktúra szuperhálózati hatást is teremt az üzleti szempontból; üzletáramlás, promóció, tehetség, toborzás, feltörekvő technológiák és piaci betekintés.

4. lépés: A partnerek

A tehetséggel lefedve összpontosítsunk a Creative Capital Studio ügyfeleire, partnereire és együttműködőire, a Startup vállalkozókra és a kockázatitársaságokra.

Induló partnerek

Potenciálisan több ezer induló vállalkozás működhet együtt az adott piacon. Ez azonban nem feltétlenül teszi jó üzleti stratégiává. A Kreatív Tőke Stúdiónak ugyanolyan szigorúsággal és szakértelemmel kell működnie az üzletáram generálásában és kiszűrésében, mint egy vezető kockázatitőke-társaságé. A kockázati kockázatok végül a szarvasmarhafélék, a szarvasgomba sertések, és kiválasztják a legjobb induló vállalkozók és induló vállalkozások közül a legjobbat. Ez oddsok játékának köszönhető, és soha nem kell félnie a hozzáférhető piac oroszlánrészének kiszűréséről, hogy fejlessze a legerősebbet. portfóliók.

A szűrő alkalmazása
A Kreatív Tőke Stúdió csak második alkalommal működő vállalkozókkal vagy azokkal a csapatokkal működik együtt, akik egy induló alapító tapasztalattal rendelkeznek. Ez kiszűri a piac 90% -át az indulástól. A hangsúly az, hogy kisebb összegű saját tőkét szerezzen rövid távú, nagy hatással bíró, taktikai, nyújtott szolgáltatások ellenében. Tehát a stúdiónak jobb esélyekkel kell dolgoznia a jelölteken. Nagyon magas a kockázata az első alkalommal vállalkozókkal való együttműködésben, akik nemcsak a Kreatív Tőke Stúdió stábjának területén tanulnak, hanem először tanulnak embereket toborozni, vállalkozást irányítani, irodákat építeni, terméképítést és adománygyűjtést készíteni. A pénzgyűjtés önmagában, az üzleti tevékenységek fokozásának megtanulása, a potenciális befektetők hálózatának felállítása és a cég általános partnerei felé történő eljutás nehézkes és nehezen megszerzett tapasztalat. Ez azt jelenti, hogy a tapasztalatlan partnerekkel való együttműködés kockázata még mindig megtanulja kerékpározni. Az ügynökségek és az indulók közötti együttműködés útja törött álmokkal és holttestekkel éppen ez miatt van. Tehát az esélyeinket 1000-ről egyre 100-ra vesszük.

A világ mint 100 induló vállalkozás
Nézzük meg a világot mint 100 induló vállalkozást. Ezek közül 90-et kiszűrjük, mivel ők első alkalommal vállalkozók, így tíz fennmaradó induló piaccal hagyjuk számunkra. A fennmaradó tíz közül kilenc szűri a Kreatív Fővárosi Stúdiót, mivel a második alkalommal vállalkozók domináns gondolkodásmódja az lesz, hogy nincs szükségük segítségre. Ha már korábban futtatta a teljes kesztyűt, akkor nincs szükségük külső segítségre, és főleg nem osztanák meg a tőkét valamiért, amit maguk tudnak kezelni. Ez az egyetlen megvilágosult partnerrel marad… Másodszor induló vállalkozó vagy tapasztalt csapat, aki öntudatos, aki tudja, mit nem tud, és alapvetően fontos, aki megérti a jobb segítség jobb igénybevételének stratégiai előnyeit. pillanat, hogy előmozdítsák céljaikat. Még akkor is megteszik, ha ez azt jelenti, hogy egy kevés saját tőkét feladnak, azzal a tudattal, hogy ez exponenciálisan növeli fennmaradó saját tőkéjük értékét. Ez az Startup X, a Creative Capital Studio ügyfélpartnere.

VC cégek mint partnerek

Disznó a Crown Embroidery Library Inc.-ben

A második partnercsoport a kockázatitőke-társaságok, amelyek számára a Kreatív Tőke Stúdió stratégiai partnerként szolgál. Számos kockázatitőke-társaság kifejlesztette saját hozzáadott értéket képviselő szolgáltatásait, hogy segítse az üzletáramlást és javítsa portfólióvállalatainak vagyonát. A Google Ventures valószínűleg a legerősebb formatervezési tanácsadási szolgálatot működteti, de ezen túlmenően a legtöbb VC-nek korlátozott a képessége arra, hogy piszkosítsa kezét a kreatív kategóriákban. Itt jön be a Kreatív Tőke Stúdió, amely eszközként működik a kockázatitőke-társaságok számára, hogy konzultáljanak portfóliójukkal foglalkozó vállalataikról, lerázva a kockázatokat és javítva a siker esélyeit. Szolgáltatási köre inkább additív, nem pedig versenyképes, és elősegíti a szimbiotikus kapcsolatot, amely arra ösztönzi a kockázatitőke-befektetőket, hogy vonzzák a Creative Capital Stúdiót az üzleteikbe. Ez üzletáramot generál a stúdióba a játék legnagyobb szarvasgomba sertéséből. Ezzel szemben a stúdió maga kockáztatja a kockázatitőke-társaságokat és a saját befektetőit a tevékenysége során keletkező üzletáramra, az ipar szénszélén történő működés révén.

Sokszínűség figyelmeztetés!

Újra röviden megtörjük a negyedik falat. A csak a második alkalommal vállalkozókkal és csapatokkal való együttműködésről folytatott beszélgetés természetesen torzítja a sokféleséget. Mérsékelt sikert tapasztaltam, megdöbbentem, hogy a hasonló helyzetben lévõ emberek száma olyan kiváltságos, hogy új lehetõségeket fedezzen fel idõben és a kezükben a kezükben, és nagyon hasonlít rám. Nem részesülünk a hatalmas tehetségek és az ottani értékes perspektívak előnyeiből. Termékeink, iparunk és társadalmunk ennél szegényebb. Úgy gondolom, hogy az iparban mindannyiunk felelőssége, hogy megszakítsuk ezt a ciklust, valóban mindenkinek jó. A stúdiónak mindkét végén működnie kell, a tapasztalt csapatoknak igen, de szelektíven kell befektetniük a kiaknázatlan tehetségüket az alulreprezentált csoportokban is, amelyeknek még nem volt lehetősége. Nem csak azért, mert „helyes”, hanem azért is, mert ennek eredményeként jobb szolgáltatásokat, vállalatokat és társadalmakat építünk fel. Azok az emberek, akik félnek az egyenlő versenyfeltételektől, azok, akik félnek saját képességeik határaitól, és indokolatlan előnyökre támaszkodnak.

5. lépés: A modell

Rendelkezik a verem, a tehetség, a partnerek és a vállalati struktúra. Ideje mindent összehozni. Ezzel a szakértelem és finanszírozással kétféle vonal működik a platform működtetéséhez…

Outside-In: Külső induló vállalkozásokkal való együttműködés tőkéért
Inside-Out: Öntésként jár el, fejlesztve a stúdió saját induló vállalkozásait

Kívül-In

A Kreatív Tőke Stúdió szuper tanácsadás formájában működik, és hozzáadottérték-szolgáltatásokat nyújt tőke vagy egyéb kockázat-haszon fejében. Ez ellenszerként szolgál a megszakadt tanácsadói modellhez, amely egyre inkább elriasztja az induló vállalkozásokat, akik értékes szavatolótőkét adnak fel a tanácsadói nyílt végű és gyakran nem teljesített hozzájárulásáért cserébe. Az induló vállalkozások teljes tőkéjük 2–5% -át kiosztják a tanácsadói csoporthoz, tehát egyéni tanácsadói alapon ez általában 0,25–1% közötti. A munkavállalói tőkekészlet általában 5% és 10% között van. A Kreatív Tőke Stúdió az indulástól kezdve a saját tőkéjének 1–10% -át játssza le - a csoport holdingtársaságának kiosztva. A saját tőke összege a nyújtott szolgáltatások körétől függ. A saját tőkén kívül a stúdió „alternatív” kompenzációkat is gyűjthet, például jogdíjakat, nyereségrészesedést és engedélyezési bevételeket. Ne hagyja figyelmen kívül az új kriptofinanszírozási paradigmát - a kriptovaluta és a tokenek, a korlátozásoktól függően, lehetővé teszik a tét szinte azonnali felszámolását.

Tekintettel a viszonylag alacsonyabb tőkeszükségletre, a Kreatív Tőke Stúdiónak évente több projektben kell működnie. Tehát a feladat az, hogy sok induló vállalkozást megszerezzen a portfólióhoz. A stúdió speciális taktikai igényeken dolgozik, rövid távú elkötelezettség alapján, mielőtt teljes mértékben kibontakoztatná magát. Egy kifejlesztett módszer és platform alapján működve a Creative Capital Studio hatékonyan képes elvégezni egy nagyon konkrét, fontos munkát, majd elvégezni az átmenetet. Ez ellentétben van egy tipikus startup stúdióval, amely a saját induló vállalkozásainál dolgozik, és amely teljes sávszélességet hosszú távon, akár maximum két-négy vállalkozást kezel, ezzel párhuzamosan. A taktikai, küldetés-orientált elrendezés jobban összhangban van az induló befektetők elvárásaival. Nem számítanak arra, hogy olyan kritikus műveleteket, mint például a termék vagy a technológia, „tulajdonában vannak” az indítás keretein belül. Nézzünk meg néhány példakénti elkötelezettséget ...

I. példa - Kultúra / Szervezet / Fejlesztés / Toborzás
Az Startup X egy vetőmag-vállalkozás. A termékpiacra való alkalmasság elérése érdekében és mivel gyorsan növekedett, itt az ideje, hogy alakítsuk a vállalatot fejlődésének következő szakaszára. Az Startup X alapító csapata a Creative Capital Stúdióval működik együtt, hogy felvázolja a vállalat értékeit, jövőképét és küldetését annak érdekében, hogy egyértelmű North Star biztosítson minden döntést. Együtt alakítják ki a megfelelő szervezeti felépítést, és toborozzák a növekedéshez szükséges tehetségeket. Fejlesztési kereteket és coaching támogatást hoztak létre az alapító csapat alapítói és kulcsszereplői számára, hogy segítsék őket az utazásban. A Kreatív Tőke Stúdió részesedést kap a szolgáltatásáért.

II. Példa - Tervezés / Mérnöki munka / Toborzás
Az Startup Y egy A sorozatú színpadi társaság. Jelenleg termékük csak az interneten és az iOS-en található. Az ügyfelek és a befektetők nyomása megköveteli, hogy hat hónapon belül elindítsák tapasztalataik Android verzióját, hogy élővé váljanak és készen álljanak a csúcsidőszakra. Az Startup Y együttműködik a Creative Capital Stúdióval, hogy áttérjen egy kettős platformon történő szállítási folyamatra és csapatra, valamint az Android-élmény tervezésére és fejlesztésére. Az Android alkalmazást négy hónapon belül szállítják, amely lehetővé teszi a tesztelést és a kódbázis stabilizálását két hónappal a csúcs előtt. E folyamat során android mérnöki csapatot toboroznak az Y Startup számára, biztosítva az önellátást a kiadással. A Kreatív Tőke Stúdió részesedést kap a szolgáltatásáért.

III. Példa - Teljes körű szolgáltatás
Az Startup Z egy jól ismert, B sorozatú társaság. Sikeresek voltak, de most bizonyítania kell a növekedést és a további finanszírozás biztosításához szükséges lehetőségeket. Az igazgatótanácsuk és a vezető befektető utasította a feszültséget éreztető vezetést, hogy kérjen külső segítséget. Az Startup Z a Kreatív Tőke Stúdióval működik együtt annak érdekében, hogy elősegítse a vállalat felülvizsgált jövőképét és küldetését, valamint támogatja az alapítókat és a kulcsfontosságú csapatokat fejlesztési keretekkel. Együtt dolgoznak egy frissített termékkép és márkanév mellett. A csapatok együtt dolgoznak a termék élményén, hogy eljuttassák a termék 3.0-ját, miközben új tehetségeket toboroznak. Hat hónapos elkötelezettség után, miután a Startup Z készen áll a C fordulóra, a Kreatív Tőke Stúdió félreáll, és tőkéjét kapja szolgáltatásaiért.

Kifordítva

Míg a Kreatív Tőke Stúdió erőforrásainak egyensúlya a külső induló vállalkozásokkal való rövid távú, nagy hatással bíró, taktikai feladatok elvégzésére irányuló munkára összpontosul, addig a stúdió képes öntödeiként működni a saját ötletei alapján. Kihasználja erőforrásait és szakértelmét (termék, emberek, növekedés) az ötletek vágyának gyors fejlesztése, iterálása és könyörtelen szűrése érdekében. Az ötletek egy kis választékát ezután tesztelik a termék piaci alkalmasságának szempontjából. Tomákat írtak a startup stúdió műveleteinek ezen oldaláról, ezért erre hagyom.

Mi van a szerencsével?

Majdnem elfelejtettem. Nem tervezhet szerencsét vagy szerencsét, de biztos benne, hogy pokolba veszi fel a tényt. Javíthatja azonban a jó szerencse feltételeit. A hajlam és a karakter tagadhatatlanul tájékozódik arról, hogy milyen energiát vonz az univerzumból, és az egyszerű cselekedet, hogy minden nap elhagyja a házat, javítja a serendipity feltételeit. Nem tudom megmondani, milyen ember kell lennie, de megoszthatom, hogy a fizikai tér kulcsfontosságú az esélyeid javításához. Az ustwo stúdiók barátainak és a kiterjesztett hálózatnak a világ minden tájáról való megnyitása játékváltó volt. Az emberek találkozásának, fogadásának és összegyűjtésének a tere vitathatatlanul növelte a tapasztalt szerencsés ütközések számát. Tehát nyissa ki széles ajtót (természetesen az IP megfelelő védelme mellett).

Az New Lab és a Brooklynban található Pioneer Works példái demonstrálják a tér és a játékgazda hatalmas erejét. A Betaworks a közelmúltban bejelentette a Betaworks Studios-t, a tagok építő klubját, amelynek célja valószínűleg nem csupán a tagsági díjakból származó bevétel generálása. Az igazi érték az, ami történik az űrben és annak körül. A szerencsejáték feltételeinek pozitív és hiteles átalakításával az univerzum hajlamos hajlandó felé fordulni.

Most együtt

Illusztráció: Liam Oscar Thurston, a TWG.io kreatív igazgatója

A kreatív tőke stúdió sikere érdekében több tű szemét kell megfűznie; összegyűjti a tehetségeket, kidolgoz egy érdekes köteget, finanszírozást és megtalálja azt a kis részt az indulási piacon, amellyel együtt dolgozhat. Mindegyik összekapcsolódott egy vonzó befektetési javaslattal a tapasztalt befektetők számára és egy ösztönző mechanizmussal a stúdiót és a kibővített hálózatot irányító csapat számára.

Annak ellenére, hogy ez a darab az Egyesült Államokra összpontosít, csakúgy, mint a Startup Studio modell gyors elterjedése, a Creative Capital Studio modell bármilyen piacon bevezethető. Minél versenyképesebb a piac, annál lenyűgözőbb és vonzóbb a csapat, és az értékre vonatkozó javaslatnak kell lennie. És rendkívülinek kell lennie a „pénz nem vásárol” kategóriában, mivel a következő legjobb, fizetett lehetőséggel fog versenyezni. De hé, soha nem tettem úgy, mintha könnyű lesz, és az igazság az, hogy semmi, ami igazán nagyszerű, nem könnyű.

The Wrap

Különben is, ezt tennék. Ez nem a kerék újbóli feltalálása, és a startup stúdióban működő operátorok, valamint a progresszív stúdiók felismerik a modell sok elemét. Ez azonban egy előrelépési út a kreatív osztály számára. Tehát kérlek, vedd el, törd el, lopd el, lökd be, szereted, javítsd ki. Bármit is csinál, kérjük, folytassa a vitát.

Mindannyiunk feladata megváltoztatni a kreatív osztály üzleti feltételeit. Ennek során új lehetőségeket és lehetőségeket nyithatunk meg nem csak embereink számára, hanem a sokféle partner számára is, például induló vállalkozások, vállalkozások, magántőke és befektetők számára. A jelenlegi alternatívának tekintjük a mainstream-et. E tekintetben legnagyobb munkánk még előttünk áll.

Edmeads & Pine 'William Blake arcképe' 1802
"KELL létrehoznom egy rendszert, vagy egy másik ember rabszolgaként kell lennie; Nem fogom megfontolni és összehasonlítani: az én dolgom a teremtés. ”- William Blake, 1808

Mi a helyzet ezzel a nomád otthonkereséssel? Ma ezen a pályán haladok az FKTRY-vel, amely a Creative Capital Studio első modellje. A „nyílt forráskódú” üzleti modell alapján szándékozom ezt megtenni, megosztva betekintéseket, tanulmányokat, hibákat, dokumentációt és még sok minden mást, amikor régi barátokkal és újokkal építkezek. De ennyi még egy napra.

Találkozunk odakint ...

Boldog, hogy folytatja a társadalmi beszélgetést a # SOTDN2020 hashtag segítségével vagy a @ezyjules webhelyen.

Kérjük, ígérd meg a szülői szabadságot

Ha eddig elolvasta és az Egyesült Államokban a kreatív iparágban tevékenykedik, akkor kérjük, 'Pledge Parental Leave'. Annyi ok miatt javítanunk kell a támogatást, amelyet kínálunk dolgozó szüleinknek, és egy egyszerű ígéret megváltoztathatja a helyzetet. www.pledgepl.org.

Felértékelődés

Mély köszönet annak a soknak, amellyel találkoztam, hogy segítsek kibontakozni ezekben a témákban. Különösen a bölcsesség, az idő és az elme nagylelkűségéről: Paul Murphy, Anders Frostenson, Jessey White-Cinis, Lucie Greene, Daniel Burka, Richard Switzer és a TWG család, Ben Blumenfeld, Camille Hearst, Thomas Petersen, Ben Tregoing, James Weiss, Willem Van Lancker, Chris Stephens, John Maeda, Brian Buirge, Steve Bittan, Jackie Xu, Heather Hartnett, Mike Rudoy és Stefan Bielau. Nod Liam Oscar Thurstonnak, a TWG.io kreatív igazgatójának, a csodálatos ábrázolásért a Creative Capital Studio tervrajzához.

A Soundtrack (65m: 51s) elérhető a Soundcloudon

Joy Division - A szerelem szétszakít minket (eredeti) 3:08
La Roux - A gyilkosságért (Skream Remix) 5:03
Caribou - Dallamnap (Négy Tet Remix) 4:45
Jimi Hendrix - Az Őrtorony mentén 4:08
Donna Missal - Forródrót Bling (Drake Cover) 3:13
Louis - Rózsaszín gyalogút (eredeti keverék) 6:15
Flagio úr - Vegyünk esélyt (kibővített 12 "verzió) 8:05
Lazer őrnagy - Szabadulj meg (A Piszkos Projektorok lábszáma) 4:49
Seba ft MC Conrad - Planetary Funk Alert 9:55
Daft Punk - a világ körül - nehezebb, jobb, gyorsabb, erősebb 7:29
Marcos Cabral & Shux - Élettartó horony 11:52
Isreal Kamakawlowo’le - Valahol a Szivárványon 5:08

Referencia / erőforrás táblázat

TBD

Ezt a történetet a The Startup, a Medium legnagyobb vállalkozási kiadványában tették közzé, amelyet 324 834+ ember követ.

Feliratkozás, hogy itt kaphassa a legfontosabb történeteket.