A stratégia a kultúra

Az, hogy dolgozol, meghatározza a sorsát

(Kép)

Peter Drucker híresen azt mondta: „A kultúra eszik a reggelit.” Ezt gyakran úgy értelmezik, hogy a kultúra fontosabb, mint a stratégia. Lehet, hogy ezek nem is a szavai, ami megnehezíti a gondolatainak megismerését, de mivel egy közel 500 fős társaságot felépített, számomra nyilvánvaló, hogy a kultúra nem fontosabb, mint a stratégia, hanem a stratégia.

Biztos vagyok benne, hogy tudta ezt. A japán gyártó vállalatokkal együtt dolgozott a kaizen kultúrájának fejlesztésében, amely elősegítette számukra az autógyártás világának uralkodását, és gyakorlataik révén a gyártás mint ipar alapvetően megváltozott.

A stratégiája nem az, amit próbálsz csinálni (ezek a célok), hanem az, hogy miként tervezi megtenni, és a kultúrája határozza meg, hogyan dolgozik. Válasszon nagyszerű, differenciált stratégiát, és látni fogja, hogy a vállalati kultúra átalakítása határozza meg hatékonyságát. A kultúrára általában úgy gondolunk, hogy arról szól, hogy az emberek hogyan érzik magukat, vagy hogyan kezelik egymást, de ez a jelentőség puszta árnyéka.

A Southwest egy csodálatos légitársaság. Az iparágban, amelynek hosszú története van a pénzvesztésnek, évről évre sikerült pénzt keresni. Hogyan? Stratégiájuk egyszerű: Legyen a legolcsóbb szállító. Ez nem valami, amit a vezetőség mond a csapatnak, aki ezt követően megpróbálja értelmezni; ez megjelenik a társaság mindenki által hozott minden döntésben. A kultúrába sütötték. Ha nem, a költségek a szervezet minden szintjén becsúsznak be. Nem lennének a legalacsonyabb költségű hordozók, ha a társaság minden rétegében szellemi kultúra lenne. Nem leszel olyan kultúrával, amely illeszkedik Southwestbe, ha nem lehet olcsó.

A Toyota legendásan segíti a forradalom előállítását a gyártásban, és sikerük a vállalati stratégia és a frontvonal viselkedésének szoros integrációján alapul. Számos gyakorlatuk az emberi természet ellen működik, például az „Öt Whys” taktikájuk, amely a minőségi problémák kiváltó okait keresi azáltal, hogy megtagadja az egyének hibáztatását. Kultúrájuk annyira egyedi, hogy egyik kiemelkedő tulajdonsága az, hogy mennyire támaszkodnak képzésre és mentorálásra, az élvonalbeli munkavállalótól a felső vezetőkig. A menedzsereket nemcsak a vezetési eredmények érdekében, hanem a csapatuk felkészítésére való képességük alapján bátorítják. A Toyota megérti, hogy sikere abban rejlik, hogy a vezetési láncon keresztül összekapcsolja a vállalati stratégiát a front-line végrehajtással, és ennek megfelelően fektet be.

Az Atlassian egy csodálatos üzletet épített fel, nem azáltal, hogy jobban értékesít, hanem azáltal, hogy biztosítja, hogy az ügyfél eladja magát. Az egész vállalat fenntartja azt az kulturális fegyelmet, amely az értékesítés akadályainak eltávolítását, annak megkérdezését, hogy miért van szüksége az ügyfélnek segítségre, akadályba ütközik, vagy nem vásárolt. Ez könnyűnek hangzik, de alapvetően nehéz, és ami még fontosabb, közvetlenül ellentmond a modern szoftvergyártók értékesítési kultúrájának. Kiválasztania kell, hogy jobban érdekli-e ezt az üzletet, vagy az összes üzletet, és Atlassian ritka választása, és hogy ez átható-e kultúrájuknak, nagy szerepet játszik abban, hogy miért jöttek ilyen jól. Arra számítom, hogy Atlassian elvesztette számtalan nagy embert, akik nem tudták megváltoztatni ezt a változást.

Ezek a vállalatok demonstrálják a kultúra és a stratégia elválaszthatatlanságát. Az Ön stratégiája az, ahogyan a vállalat nyerni tervezi, és a kultúrája az, ahogyan az emberek egyénileg viselkednek hozzá igazodva.

Egyesek azt állíthatják, hogy a fentiek a vállalati küldetések, nem a stratégiáik, ám ezek nagyon különböznek egymástól. A Toyota küldetése nagyszerű autók gyártása, és a kaizen kultúrája az, hogy ezt csinálják. Southwest küldetése valószínűleg valami olyasmi, mint „a légi utazás mindenki számára elérhetővé tétele”, és hogy olcsó módon járnak el. Az Atlassian küldetése egyértelmûen a csapatok közötti együttmûködés lehetõvé tételén rejlik, amelyet támogatnak azáltal, hogy termékeiket könnyen megszerezhetõvé teszik.

Ha versenyed van, akkor a stratégiádnak meg kell határoznia, hogy pontosan miként veri le ezeket a versenytársakat. Te és a versenyed pontosan ugyanazt a küldetést hordozhatja, de a meghatározás szerint a stratégiának különböznie kell az övétől - mindkettőnek ugyanaz a célja, hogy piacra lépjen, de feltétlenül másképp fog megközelíteni. Ha nincs verseny, akkor stratégiájának tisztáznia kell, hogyan nyerhet olyan piacon, ahol senki sem virágzott korábban. Ezek egyike sem a célok kitűzésének egyszerű kérdése; arról szól, hogy világosan meg kell határozni, hogyan fogja végrehajtani őket.

Túl gyakran a stratégiákat egy talapzatra helyezik, távolról gesztikalizálják, és soha nem engedik, hogy szennyeződjenek, amikor a stratégia értékét teljesen meghatározza az, hogy miként érkezik a földre. Napóleon a történelem egyik legjobb katonai stratégája volt, és tudta, mennyire fontos az, hogy az egyes katonáknak átforduljon. Amikor parancsokat adott, azt követelte, hogy ismételjék meg egymás után a szót, és ismételjék meg mindaddig, amíg igazuk lesz. Tudta, hogy a stratégia értékét az az ellenséggel való találkozáskor határozta meg, nem akkor, amikor azt a parancsnoki sátorban helyezték el.

Annak ellenére, amit hallhat, nem hiszem, hogy valaha találkoztam olyan alapítóval, akinek nem volt stratégiája, és általában nagyon jó. Ezzel szemben még nem találkoztam egy korai szakaszban működő alapítvánnyal, aki elmagyarázza, hogy ez a stratégia hogyan fog megvalósulni a helyszínen, vagy aki hetente órákat fektetett annak biztosítása érdekében, hogy csapata ennek megfelelően működjön. Még az olyan alapvető dolgok is, mint például a jobb használhatóság, kézzel hullámosak, és az alapítók folyamatos hozzájárulására támaszkodnak, ahelyett, hogy áthatolnák a szervezet kultúráját.

Simon Sinek segített vezetni a vádot a „miért” értékében, mint motivációs és összehangolási erőt. Ugyanolyan fontos az a stratégiája, hogy hogyan tervez nyerni, és sokkal nehezebb a csapat összehangolása, mert ez szükségszerűen magában foglalja a napi fegyelmet. Nem elég egy nagyszerű stratégia vagy nagyszerű kultúra; azonosaknak kell lenniük.

Kultúrája az, ahogyan a stratégiáját végrehajtják, és időt kell szánnia arra, hogy működjön.