A stratégia a kultúra

Az, hogy dolgozol, meghatározza a sorsát

(Kép)

Peter Drucker híresen mondta: „A kultúra eszik a reggelit.” Ezt gyakran úgy értelmezik, hogy a kultúra fontosabb, mint a stratégia. Lehet, hogy ezek nem is az ő szavai, amelyek megnehezítik a gondolatainak ismeretét, de mivel közel 500 ember társaságot épített fel, számomra nyilvánvaló, hogy a kultúra nem fontosabb, mint a stratégia, hanem a stratégia.

Biztos vagyok benne, hogy tudta ezt. A japán gyártó vállalatokkal együtt dolgozott a kaizen kultúrájának fejlesztésében, amely elősegítette számukra az autógyártás világának uralkodását, és gyakorlataik révén a gyártás mint ipar alapvetően megváltozott.

Stratégiája nem az, amit próbálsz tenni (ezek a célok), hanem az, hogy miként tervezi megtenni, és a kultúrája határozza meg, hogyan dolgozik. Válasszon bármilyen nagyszerű, differenciált stratégiát, és látni fogja, hogy a vállalati kultúra átalakítása határozza meg annak hatékonyságát. A kultúrára általában úgy gondolunk, hogy arról szól, hogy az emberek hogyan érzik magukat, vagy hogyan kezelik egymást, de ez a jelentőség puszta árnyéka.

A Southwest egy csodálatos légitársaság. Az iparágban, amelynek hosszú története a pénzvesztés, évről évre sikerült pénzt keresni. Hogyan? Stratégiájuk egyszerű: Legyen a legolcsóbb szállító. Ez nem valami, amit a vezetőség mond a csapatnak, aki ezt megpróbálja értelmezni; ez megjelenik a társaság mindenki által hozott minden döntésben. Sült a kultúrába. Ha nem lenne, a költségek a szervezet minden szintjén becsúsznának be. Nem lennének a legalacsonyabb költségű hordozók, ha a társaság minden rétegében szellemi kultúra lenne. Nem leszel olyan kultúrával, amely alkalmas Southwest-be, ha nem lehet olcsó.

A Toyota legendás azért, mert hozzájárul a forradalom előállításához a gyártásban, és sikerük a vállalati stratégia és a frontvonal viselkedésének szoros integrációján alapul. Számos gyakorlatuk az emberi természet ellen működik, például az „Öt Whys” taktikájuk, amely a minőségi problémák kiváltó okait keresi azáltal, hogy megtagadja az egyének hibáztatását. Kultúrájuk annyira egyedi, hogy egyik kiemelkedő tulajdonsága az, hogy mennyire támaszkodnak képzésre és mentorálásra, az élvonalbeli munkavállalótól a felső vezetőkig. A menedzsereket nemcsak a vezetési eredmények érdekében, hanem a csapatuk felkészítésére való képességük alapján bátorítják. A Toyota megérti, hogy sikere abban rejlik, hogy a vezetési láncon keresztül összekapcsolja a vállalati stratégiát a front-line végrehajtással, és ennek megfelelően fektet be.

Az Atlassian lenyűgöző üzletet épített fel, nem azáltal, hogy jobban értékesít, hanem azáltal, hogy biztosítja, hogy az ügyfél eladja magát. Az egész vállalat fenntartja azt az kulturális fegyelmet, amely az értékesítés akadályainak eltávolítását, annak megkérdezését, hogy miért van szüksége az ügyfélnek segítségre, akadályba ütközik, vagy nem vásárolt. Ez könnyűnek hangzik, de alapvetően nehéz, és ami még fontosabb, közvetlenül ellentmond a modern szoftvergyártók értékesítési kultúrájának. Kiválasztania kell, hogy jobban érdekli-e ezt az üzletet, vagy az összes üzletet, és az Atlassian ritka választása, és hogy ez átható-e kultúrájuknak, nagy része annak, hogy miért sikerült ilyen jól. Arra számítom, hogy Atlassian elvesztette számtalan nagy embert, akik nem tudták megváltoztatni ezt a változást.

Ezek a vállalatok demonstrálják a kultúra és a stratégia elválaszthatatlanságát. Az Ön stratégiája az, ahogyan a vállalat nyerni tervezi, és a kultúrája az, ahogyan az emberek egyénileg viselkednek hozzá igazodva.

Egyesek azt állíthatják, hogy a fentiek a vállalati küldetések, nem a stratégiáik, ám ezek nagyon különböznek egymástól. A Toyota küldetése nagyszerű autók gyártása, és a kaizen kultúrája az, hogy ezt csinálják. A Southwest küldetése valószínűleg valami olyasmi, mint „a légi utazás mindenki számára elérhetővé tétele”, és hogy olcsó módon járnak el. Az Atlassian küldetése egyértelműen a csoportok közötti együttműködés lehetővé tételét jelenti, amelyet támogatnak azáltal, hogy termékeiket könnyen megszerezhetők.

Ha versenyed van, akkor a stratégiádnak meg kell határoznia, hogy pontosan miként veri le ezeket a versenytársakat. Te és a versenyed pontosan ugyanazt a küldetést hordozhatja, de a meghatározás szerint a stratégiának különböznie kell az övétől - mindkettőnek ugyanaz a célja, hogy piacra lépjen, de feltétlenül másképp fog megközelíteni. Ha nincs verseny, akkor stratégiájának tisztáznia kell, hogyan nyerhet olyan piacon, ahol senki sem virágzott korábban. Ezek egyike sem a célok kitűzésének egyszerű kérdése; arról szól, hogy világosan meg kell határoznod, hogyan teljesíted őket.

Túl gyakran a stratégiákat egy talapzatra helyezik, távolról gesztikalizálják, és soha nem engedik, hogy szennyeződjenek, amikor a stratégia értékét teljes mértékben meghatározza, hogy a földre kerül. Napóleon a történelem egyik legjobb katonai stratégája volt, és tudta, mennyire fontos az, hogy az egyes katonáknak átforduljon. Mikor parancsokat adott, azt követelte, hogy azokat ismételten megismételjék, és addig ismételjék, amíg igazuk nem lesz. Tudta, hogy a stratégia értékét az az ellenséggel való találkozáskor határozza meg, nem akkor, amikor azt a parancsnoki sátorban helyezték el.

A hallottamkal ellentétben nem hiszem, hogy valaha is találkoztam olyan alapítóval, akinek nem volt stratégiája, és általában nagyon jó. Ezzel szemben még nem találkoztam egy korai szakaszban működő alapítvánnyal, aki elmagyarázza, hogy ez a stratégia hogyan fog megvalósulni a helyszínen, vagy aki hetente órákat fektetett annak biztosítására, hogy csapata ennek megfelelően működjön. Még az olyan alapvető dolgok is, mint például a jobb használhatóság, kézzel hullámosak, és az alapítók folyamatos hozzájárulására támaszkodnak, ahelyett, hogy áthatolnák a szervezet kultúráját.

Simon Sinek segített vezetni a vádot a „miért” értékében, mint motivációs és összehangolási erőt. Ugyanolyan fontos a győzelemre vonatkozó stratégiád, és sokkal nehezebb a csapat összehangolása, mert ez szükségszerűen magában foglalja a napi fegyelem alkalmazását. Nem elég egy nagyszerű stratégia vagy nagyszerű kultúra; azonosaknak kell lenniük.

Kultúrája az, ahogyan a stratégiáját végrehajtják, és időt kell fordítania a működésére.