Miért az emberfejlesztés stratégiánk? (II. Rész)

A Qonto-nál azt gondoljuk, hogy munkánk minőségét csak a nagy gondolkodók fogják elérni, és csak akkor érvényesülhetünk, ha az emberek növekednek a cég növekedésével. Ez a cikk többet mond arról, hogy miként építjük fel a cég modelljét méretarányosan.

Kattintson ide, hogy elolvassa a cikk I. részét.

A következő szakaszok négy példát mutatnak arra, hogy miként vesszük az inspirációt a Toyota Termelési Rendszer (TPS) alapelveiről, amelyek kiindulási alapként szolgálnak az emberek fejlődésének előmozdításához négy különböző Qonto-csapatban (HR, Technika, Termék és Ügyfélszolgálat). Minden csapatnak megvan a maga módszere a dolgok elvégzésére (organikusan felépítve), de ugyanazon alapvető gyakorlaton belül.

1) Összehangolás létrehozása: vizuális menedzsment

Egy időben a Qonto HR menedzserének, Sarah-nak 38 álláslehetőséggel kellett foglalkoznia, a csapatban csak két tehetségszerző menedzserrel (Marjorie és Tanguy). 38 álláslehetőség! De honnan tudják, hogy mit tegyenek bármikor, és elkerüljék a káoszt?

Az agilis módszertan végrehajtja az úgynevezett „napi” találkozókat. A három fő probléma, amelyet látunk, a következő: (1) az emberek hajlamosak naponta csinálni anélkül, hogy szem előtt tartják az üzleti prioritásokat (pl. „Tegnap megtettem és ma megcsinálom”), (2) menedzserek nem t minden nap ne szánjon időt a csapat problémáinak megoldására (két hetente egyszer várnak a visszamenőleges ülésekre), és (3) a csapat inkább a folyamat működőképességére koncentrál, nem pedig a valódi gondolkodásra. Üdvözöllek a sötét oldalon! Szóval hogyan oldhatjuk meg ezt egyszerűen?

Először Sarah olyan környezetet teremtett, amelyben spontán módon kapcsolatba léphetett Marjorie-vel és Tanguy-val. Úgy döntött, hogy a vizuális menedzsmentre vált, hogy képviselje a bérbeadás ütemét, megjelenítse a Kanban testületünket a folyamatban lévő jelöltekkel, és világos képet kapjon a prioritásokról. Ezt megelőzően hajlandó kizárólag a SaaS-t, például a Trello-t vagy a Lever-t (ATS) felhasználni csapatának munkájának megszervezésére, de ez problémákat okozott: a kulcsfontosságú prioritásokat könnyen elvesztették egy fekete dobozban, és ami a legfontosabb: a HR-csapat nem osztott meg egy egyetlen igazságpont arról, hogy mit kell tenni a következőkben. Kristálytiszta felület nélkül senki sem tudna természetesen kommunikálni.

Példák a látványtervekre, amelyeket a HR csapat használ az igazításhoz

A második dolog, amit Sarah tett, az volt, hogy olyan környezetet teremtsen, amelyben a csapat gyakrabban vehet részt. Ennek érdekében úgy döntöttünk, hogy minden nap találkozunk:

  • Reggel (15 percig) egyeztessenek és elképzeljék, mi lenne a nap egyéni sikere (ke), és győződjünk meg arról, hogy azok összhangban állnak-e a Qonto prioritásaival és elérhető-e. Ez általában azzal indult, hogy ellenőrizték a sikerességi testület mellett álló Kanban testületben az „Ajánlat benyújtása” -hoz legközelebb álló jelölteket.
  • Délután (5–10 perc), hogy megvitassák a reggel felmerült lehetséges problémákat, és azonnali módon oldják meg azokat, hogy mindenki sikeres legyen.

Érdemes azt mondani, hogy a Qonto az idő fogalmát használja annak megállapítására, hogy valakinek késik-e (nem pedig a termelékenység KPI-je), és következésképpen egy figyelmeztető jelzésként jelentkezik egy olyan probléma, amelyet a menedzsment segíthet javítani (ugyanúgy aggódna, ha a barátod késik ebédelni!).

Milyen előnyei vannak sikertalálkozóinknak? Találkozunk látványaink előtt és csapatként biztosítjuk, hogy mindenki sikere megfeleljen a vállalat prioritásainak. A vizuális menedzsment amellett, hogy összehangolja a csapatot és az ügyfeleket, segíti a menedzser sikerének összehangolását a csapattársak céljaival. A menedzser fő felelőssége meglehetősen egyértelművé válik: segít a csapatnak a megfelelő témákban történő sikeres sikereken.

2) Bizalomépítés: Andon

Egy tipikus tech-projektben a rossz minőségű inputokat nem észlelik és oldják meg az áramlás mentén, hanem inkább a végén vagy a nagy mérföldkövek között. Ennek két negatív hatása van:

  • A csapat inkább az újrafeldolgozásra összpontosít, mint az ügyfelek értékteremtésére.
  • A munkatársak hosszú ideig egyedül vannak a problémáikkal, megakadályozzák őket, hogy rendszeresen szállítsanak egy darab munkát, és büszkék lehetnek rájuk. Röviden: nincs eszközük a siker eléréséhez.

Biztos vagyok benne, hogy ismeri a következő helyzetek egyikét: egy tervező nem biztosította az összes szükséges eszközt, egy termék srác nem írta ki a specifikációkat, figyelembe véve bizonyos szempontokat (és a Jira jegyeket „várakoztatják” a fejlesztés során már elkezdődött!), a dev elkezdett kódolni anélkül, hogy egy szolgáltatás bonyolultságára számítana volna, és így tovább. A legrosszabb eset szerint a vezetés továbbra is nyomást gyakorol a határidő betartására, és a szolgáltatás kiszállítását a problémák megoldása nélkül végzi el. Hibakat okoz és növeli a CS jegyek számát: mindenki felborul, egyesek lemondnak… Nagy dráma! Végül egy egyszerű szolgáltatás kifejlesztéséhez, amelyet egy héten át kellett volna, akár hat hétig is eltarthat a kézbesítés, és a folyamat során növeli annak a kockázatát, hogy megsemmisíti a csapatok között és az ügyfelekkel felépített bizalmat. Menj magyarázza meg a tábláját :)

Ezért a Qonto-ban arra törekszünk, hogy mindent először rendezzünk el. A recept a Jidoka Andon nevű stop-and-fix filozófiájának kiaknázása. Marc-Antoine, a műszaki szakszervezőnk, azonnal bevezette az Andont a tech csapatokba, mihelyt csatlakozott a céghez: minden alkalommal, amikor csapattársaik valamilyen minőségi problémával („rendkívüli” helyzettel) szembesülnek, azonnal abbahagyják a munkát, megértik, mi a baj és miért , javítsa ki a problémát, majd térjen vissza munkájához. A Marc-Antoine felelõsségének és a tech Leads együttes felelõsségének részét képezi annak, hogy segítsen nekik megoldások megtalálásában.

Miért olyan fontos? A hatékonyabb csapat létrehozása mellett Andon szoros kapcsolatot alakít ki a vezetés, amely elkötelezett a reagálás és a segítség nyújtása, és a csapat között: Trustnak nevezik, amelynek T fővárosa van.

3) Stabilitás beállítása: húzórendszer

Most koncentráljunk a termékcsapatunkra. A gyártási ciklust általában két nagy szakaszra bontják: (1) a termékrész, amelynek során megerősítik az ügyfelek igényét és javasolják a megoldást, és (2) a tech rész, amelynek során a fejlesztők kódolják a választott megoldást. Egy évvel ezelőtt olyan helyzetben voltunk, hogy a termékcsapat olyan ütemben adta ki az előírásokat, hogy a tech csapata nem tudott lépést tartani. Következésképpen a fejlesztésre váró szolgáltatások halmaza sokkal növekedett.

Ez óriási problémává vált. Mint minden termékgyártó számára, a Qonto készlete drága, mert elavulást idéz elő. Például egy dev elkezdi egy olyan szolgáltatás kódolását, amelyet három hónappal ezelőtt határoztak meg, de hamarosan rájön, hogy annak nagy része valójában elavult, és sok átdolgozást igényel. Ezért ahelyett, hogy értéket teremtne az ügyfelek számára, a dev most az idő nagy részét a specifikációk javításával tölti.

A Pull-rendszer elvének alkalmazásával megtaláltuk a módját arra, hogy a különböző csapatok azonos ütemben működjenek, csökkentve az állományokat minden lépésnél. Műszaki vezetőnk, a termékvezetővel és a tech vezetőinkkel együtt úgy döntöttek, hogy megpróbálják.

Az első dolguk az volt, hogy az állomány láthatóvá váljon. Egy 50 fejlesztővel és 10 termékfejlesztővel foglalkozó csapatban valóban nehéz tudni, hogy a helyes dolgokon dolgozunk-e, és mik azok a funkciók, amelyek készen állnak a fejlesztésre. Úgy döntöttek, hogy Kanban kártyákat használnak, hogy megmutassák minden csapatunk funkcióinak készletét, és azokat a funkciókat, amelyekkel a termékcsapat jelenleg dolgozik.

Példa az asztalra, amelyet a Front-End csapata használ, hogy az egész csapatnak megismerje, mi jelenleg működik, és mi lesz a következő (itt láthatjuk, hogy van egy rendelkezésre álló hely, ami azt jelenti, hogy a termékcsapat elkezdheti meghatározni egy funkciót) ehhez a csapathoz).

Ezután úgy döntöttek, hogy az állományt két funkcióra korlátozzák minden tech csapat számára. Ha a készlet megtelt, a termékcsoportnak ki kell dolgoznia egy másik csapat funkcióit. Ha az összes tech-csapat készlete megtelt, akkor a termékcsapat csak leállítja az új funkciók kidolgozását - mindig rengeteg más dolgom van. :) Ha van hely, akkor a termékcsapat egy jelzést kap arról, hogy a következő munkát kezdheti meg. funkció. Stb.

Hogyan működik a Pull-rendszer Qonto-ban?

Milyen előnyei vannak? Először az elavulás miatt kiküszöböljük az átdolgozást. Másodszor, a láthatóságot azért hoztunk létre, mert a termékcsapat most tudja, hogy mihez kell dolgozni, és igazodjon a tech-csapathoz. Ennek eredményeként stabilitást biztosítunk a csapat számára.

4) Problémamegoldó kultúra felépítése: Kaizen

A Qonto-ban szilárdan hiszünk abban, hogy nem sikerülhetünk anélkül, hogy minden nap javulnánk. Alapvetően időt adunk az embereinknek a működésük javítására és a problémák megoldására. Három fő célkitűzést látunk ehhez:

  • Képzés az emberek számára, hogy jobban tudják munkájukat és valódi problémamegoldókká váljanak
  • Kompakt társadalmi diagram készítése, amelyben a csapattársak kapcsolatba lépnek a vezetőkkel a konkrét mindennapi problémákkal és tesztelnek új ötleteket
  • A silók megbontása azon funkciók között, amelyek idővel felmerülnek

Kaizen-nek (szó szerint „jobbért jobb”) nevezzük ezeket a célokat. Most nem arról beszélek, hogy egy problémamegoldó ülésről időnként egy 3 órás ülés alatt, egy tényleges tárgyalóteremben kerül sor. Éppen ellenkezőleg, ez a mag egy napi rutin, a szabadban, a problémák elemzéséből és a megoldások teszteléséből / végrehajtásából áll.

Gyakorlatilag hogyan működik ez? Néhány hónappal ezelőtt az Ügyfélszolgálat csapata észrevette, hogy a jegyek 31% -át újból megnyitották, és minél több újbóli jegyet kaptunk, annál inkább csökken az ügyfél-elégedettség aránya (ami nagyon rossz ...). Láttuk a potenciált, és úgy döntöttünk, hogy indítunk egy Kaizen-et, hogy ezt a számot 90% -kal csökkentsük:

  • Összeállítottunk egy négyfős csapatot, amelynek tagjai: Anne-Charlotte (CS ügynök), Astrid (CS menedzser), Xiway (projekt menedzser) és Germain (üzemeltetési igazgató).
  • Elkezdtük a napi 30 perces találkozást, hogy egyenként elemezhessük az újbóli megnyitott jegyeket, és megoldásokat kínáljunk az egyes kiváltó okokra.
  • Néhány hét után a Kaizen csapata észrevette, hogy újból megnyitott jegyeket generálnak, elsősorban azért, mert a válaszok minősége nem volt elég jó: az ügyfelek problémáit nem értették meg, a válaszunk nem volt egyértelmű, a GYIK nem frissült, és így tovább.
  • Megkérdezték maguktól: mi a jó CS válasz? És miután javaslatot terjesztett elő, mindannyian elkezdték kipróbálni az elméletüket, és továbbtanultak másoknak a tudásuk fejlesztésére, hogy jó jegyet írhassanak.

Hat hét után az újra kinyitott jegyek száma 31% -ról 20% -ra csökkent. Ugyanakkor észrevettük, hogy a Kaizenben részt vevő emberek nemcsak erős know-how-ját fejlesztették munkájuk során, hanem képzési készségeiket is fejlesztették tudásuk terjesztésére. A közelmúltban Anne-Charlotte megkérdezte tőlünk, hogy részt vehet-e egy másikban is, amely tovább javul. Hú, ismerem Kung-fu-t!

Anne-Charlotte, Astrid és Germain egy Kaizen ülés során újra kinyitotta a jegyeket

Megkapod a pontot: amikor a Kaizen szellemét átfogjuk, nem csak az üzleti vagy működési problémákat próbáljuk megoldani; időt fordítunk az emberek növekedésére és a problémamegoldó kultúra felépítésére.

Miért hoz létre igazítást? Mivel a Qonto-ban szinte minden csapat Kaizen-t vezet, ami azt jelenti, hogy ugyanazt a “nyelvet” beszélik, és egészséges környezetben kihívást jelenthetnek egymásnak. Mi olyan erős egy csapat méretezésére? Mivel sok időt fordítunk arra, hogy az embereket megtanuljuk a gyakorlat megtanulására, és cserébe ezt másoknak tanítják, folyamatok vagy bürokrácia nélkül.

Ha többet szeretne megtudni arról, hogy a techzen csapata hogyan használja Kaizen-t, akkor nyugodtan olvassa el és tapsoljon Marc-Antoine-nak a témáról szóló cikkében!

Hogyan lehet létrehozni az emberek fejlődését?

A Qonto TPS verziója :)

Amikor Marc-Antoine megpróbálja megoldani a minőségi kérdéseket, valójában arra törekszik, hogy csapattársai mélyen gondolkodjanak azon, hogyan kell működniük az értékteremtés érdekében az első alkalommal. Amikor Sarah a „Just-in-Time” -ről beszél, arra készteti csapatait, hogy gondolkodjanak együtt, hogyan lehetne jobb együtt dolgozni és ugyanabban a tempóban. És amikor Germain más megközelítést próbál meg, valójában inkább a csapat növekedése érdekli, mint a Kaizen tényleges eredményei.

"A Qonto-ban úgy gondoljuk, hogy munkánk minőségét csak a nagy gondolkodók fogják elérni."

A Toyota szerint „A jó termékek jó gondolkodásból származnak”. A Qonto-nál azt is hisszük, hogy munkánk minőségét csak a nagy gondolkodók fogják elérni. Mivel a tehetség nem valami megvan, hanem növekszik, úgy gondoljuk, hogy sikerünk szorosan kötődik ahhoz a képességünkhöz, hogy elősegítsük egy olyan tanulási környezetet, amelyben mindenki jobbá válhat, és büszke lehet munkájára. Emberek fejlesztésének hívjuk, és ez a stratégiánk.