Miért esnek le az induló vállalkozók 50 alkalmazottnál?

Coaching vállalkozása a tini szakaszától a felnőttkorig

Fotó: Luis Alvarez / Getty Images

Kérdezze meg bárki, aki egynél több indulónál dolgozott, és valószínűleg ugyanazt fogják mondani neked: A fiatal vállalkozások elkezdenek menni a sínről, miután 50 alkalmazottat eltaláltak. Ezt „tinédzser” indítási szakasznak nevezem, és többször is ott voltam, mind alkalmazottként, mind ügyvezetőként.

Hogyan néz ki ez?

10-10 alkalmazott: Egy bizonyos ponton az eredeti alkalmazottak leállják az új emberek nevének megismerését. Nem jönnek ki, és nem mondják ki, de neheztelnek, amikor meg kell mutatniuk újabb noobot, hogyan kell csinálni ugyanazokat az egyszerű dolgokat. A tévedés iránti tolerancia, akár az ugyanazokért a hibákért, amelyeket valaha is elkövettek, bekerül a WC-be.

10-25 éves alkalmazott: A munkavállalók második rétege ezután kicsi, védő kattintásokat alkot. Időnként elveszítik a „régi jó időkre” való hivatkozásokat. Egyre nagyobb jelentőséget tulajdonítanak a dolgoknak, például a címeknek és az állapotnak. Lehet, hogy a beszélgetések elmélyülnek az „Senior” cím előtag elfogadásáról.

26-39 alkalmazott: Ebben a csoportban kezdődik a hatalmi játék. Ha a „tizenévesek” törzseket alkotnak, akkor a húszas és harmincas évek végén a pokol a régi őr ellen indul.

40 és 49 közötti alkalmazottak: A WTF folytatódik?

Noha ez a forgatókönyv nem igaz minden csoportban alkalmazott minden alkalmazottra, mindig legalább néhány embernél fordul elő, miután az indulás 50 alkalmazottat elért. Mint mondtam, minden csoportban voltam, és bemutattam mindezen magatartásokat, tehát nem itt ítélkezem.

Nos, talán egy kicsit megítélem. De beszélnünk kell arról, hogy mit tegyünk, ha a vállalkozása úgy érzi, hogy elindul a sínen. Kihúznunk kell a tizenéves induló vállalkozásunkat a házból és a világba, mint működő felnőttek.

A káosz 50 alkalmazottnál való elvesztése több pozitív dolgot jelenthet. Az egyik egyértelműen azt jelenti, hogy egy vállalat növekszik, valószínűleg gyorsabban, mint a tervek. És mindaddig, amíg a növekedés nem kerül túl messzire, ez jó probléma.

Ha a növekedés valóban megtörténik és organikus, akkor valószínűleg már kifejlesztett egy belső kultúrát, lexikont és olyan műveletek sorozatát, amelyeket esetleg nem dokumentálnak, de határozottan megértenek. A kommunikáció valószínűleg inkább személyesen és igény szerint történik, mint emlékeztetőkben és találkozókban, ami azt jelenti, hogy valószínűleg nem sok idő vesztegeti el mindenki ugyanazon az oldalon.

A káosz azt is jelzi, hogy vállalata vezetői időt töltenek a termék felépítésére, a piacra való belépésre és az ügyfelek kielégítésére. Valószínűleg nem lógnak maga a vállalat szerkezetében. De a káosz egyértelműen azt is jelzi, hogy itt az ideje, hogy figyelmet fordítsunk egy vállalat ennek a kísérteties tinédzserre, még mielőtt a lázadó és elmenekül.

Még ha minden jól megy is, a dolgok rosszul fognak menni.

Mint minden szülő tudja, a serdülőkorban nincs gyógymód; csak várnunk kell. Van egy régi zümmögési téma a káoszról, amelyet utálok: „Kormányzás, formálás, normálás, előadás”. Ez itt érvényes, de utálom, mert nem hiszem, hogy valóban segít nekünk.

Nem tudjuk gyógyítani a káoszt. De intézkedéseket hozhatunk a vihar túlélésére. Az alábbiakban ismertetem azokat az intézkedéseket, amelyek közül a legjobban ismerem vagy érdekel:

Ne csinálj semmit

Ez egy érvényes lehetőség. Nagyon sok vállalat ezt teszi, amíg el nem vesznek embereket. És a „nem csinál semmit” alatt nem azt értem, hogy semmit sem csinálok. Ez lehetetlen, mert felmerülnek a problémák, és nem tudjuk elrejteni őket. Ehelyett a „nem tesz semmit” azt jelenti, hogy proaktívan nem teszünk semmit, majd minden kérdést megoldunk, amint felmerül.

Nem ajánlom ezt a megoldást.

Gondolj arra, hogy mi történik, amikor elkezdi kiosztani az „idősebb” címeket, anélkül, hogy szabályok lennének a címek kiosztására. Beszéljünk a találkozókról. Szabályokra van szükségünk arra vonatkozóan, hogy mikor és hogyan készülnek el. Egyébként mindenki naptára végül kitölti, a konferenciatermek szűkössé válnak, és soha semmi sem történik meg. Még azokat a dolgokat is, mint például a távoli munka, figyelembe kell venni. Ha nem rendelkeznek szabványokkal, és még akkor is, ha minden rendben van, a dolgok rosszul fognak menni. Itt nem csak a visszaélésekről beszélek; Arról is beszélek, hogy a csapat többi része hogyan lehet hatékony, ha egy vagy több munkatársuk nem ugyanazon a helyen található.

Az induló vállalkozások általában attól tartanak, hogy elavult, vállalati vagy nehézkezes vállalkozássá válnak. És értem: Utálom ezeket a dolgokat is. De egy bizonyos ponton a struktúra kötelezővé válik, és jobb, ha proaktívan foglalkozunk vele.

Mit szeretnék inkább tenni: központosítani és átláthatónak lenni. Legalább hozzon létre egy egységes igazságot a szabályokhoz, folyamatokhoz, iránymutatásokhoz és GYIK-okhoz. Győződjön meg arról, hogy mindenki hozzáférhet ezekhez a dokumentumokhoz. Akkor legyen átlátható arról, hogy miért csinál dolgokat úgy, ahogy csinálod. Ez nem csak a szabályokról szól; a vállalat általános filozófiájáról is.

Rendeljen tonna középvezetőt

Ez a „semmit nem” stratégiának a sarki ellentéte, és összehasonlítanám azzal, hogy egy kalapácsot használtam az anya megtörésére. Ez a stratégia általában túl korán történik meg a vállalat növekedési ciklusában. Ráadásul több ember felvétele más emberek kezelésére azt jelenti, hogy egy kis megrendelés érdekében sok termelékenységet kell pazarolni.

Ha a társaságon kívüli vezetőket felveszünk, mert nagyvállalatoknál vannak tapasztalati vezetői csapatok, akkor integrálniuk kell magukat és meg kell tanulniuk, hogyan működünk, mielőtt hatékonyságuk lehet. Ezek az emberek gyakran megpróbálják magukkal vinni az idősebb, nagyobb társaságuk sémáját, amely nem illik hozzá.

De ha belülről népszerűsítjük, akkor valószínűleg olyan terheket róunk legjobb embereinkre, akiknek miért nem vettük fel őket. Például, gyakran a CTO veszi a legjobb fejlesztőt és azt mondja: „Itt kezelje a csapat többi részét az idejének 50% -áig.” Ezután a fejlesztő termelékenysége kimerül a kódolási oldalra, és a csapat többi tagja neheztelődik. a menedzsment oldalán.

Mit szeretnék inkább tenni: Hozz létre tulajdonosokat és csapatok vezetőit főnökök helyett. 50 alkalmazottnál az emberek általában nem igényelnek vezetést. A dolgok és a folyamatok azonban megteszik. Ez magában foglalja a terméket, a front-end fejlesztést, a bérbeadást, a számlázást és bármi mást, amelyre gondolhat. Adjon különféle embereknek tulajdonjogot ezekre a dolgokra, vagy tegye őket ezeknek a folyamatoknak a vezetői közé.

Csináld, amit a másik cég tett

Mindannyian azért dolgozom, hogy okos módszereket lopjanak a dolgok elvégzéséhez, és azokat sajátként fogadják el. Lopok Agile-ból a módszertanra. Mindig stratégiai célokat csinálok az Amazon cuccairól. Nagyon szeretem, amit a Lyft csinál az UX-vel. De emlékszel-e a körülbelül három évvel ezelőtti tendenciára, amikor több Szilícium-völgy vállalat megpróbálta megoldani a jövedelmi különbségeket azáltal, hogy mindenki fizetését közzétette? Igen. Ez egy érvényes probléma, de semmiképpen sem tudja meggyőzni, hogy minden bér nyilvánosságra hozatala volt a megoldás. Lehet, hogy ez a stratégia számukra működik (vagy sem), de nincs bizonyítékom arra, hogy ez a vállalkozásom számára működni fog.

Divatos megoldások jönnek és mennek. A nyitott munkaterületek voltak a legjobbak a csapatmunka előmozdítása érdekében, majd fülhallgatók történt. A korlátlan nyaralás egyre inkább megszűnik toborzási eszközként. Másrészt úgy tűnik, hogy a szülői szabadság a munka és a magánélet összeegyeztetése érdekében megmarad. Az a véleményem, hogy csak azért, mert egy, néhány, vagy akár a legtöbb vállalat elfogad egy irányelvet, ez még nem jelenti azt, hogy az Ön számára működni fog.

Mit szeretnék inkább tenni: Oszd meg és kísérletezz. Vedd át a különböző társaságok irányelveit, és végezzen kis kísérleteket, hogy megtudja, működnek-e a környezetében.

Hagyja abba a bérbeadást és a kiszervezést

Ez a stratégia azt mondja: Ha egy bizonyos alkalmazottat eltalálunk, megállíthatjuk a felvételt és mindent kiszervezhetünk. Ez magában foglalhat néhány tiszta szünetet, például a fejlesztés, az összes emberi erőforrás vagy az összes támogatás kiszervezését. Ez azt is jelentheti, hogy külső erőforrásokat kell hozzáadni a belső csapatokhoz, mint például tanácsadók és független vállalkozók, offshore csapatok és harmadik fél szolgáltatói.

Ez a stratégia lehetővé teszi egy szűk hajó futtatását. Bővítheti és szerződhet a sziklás növekedési úton létszámcsökkentés nélkül. Másrészt, az 50 alkalmazott általában egy lépést jelent 100 alkalmazott vagy 1000, vagy néha még ennél is több alkalmazotthoz. Hatalmas kockázatot jelent az, ha ezeket az ismereteket és tapasztalatokat házon kívül helyezik el.

Ez a stratégia szintén nehezebb végrehajtani, mint amilyennek hangzik. A növekedés során sebészeti vágásokat kell végeznünk, és mihelyt megütjük a 49. alkalmazottat, mi történik ezután? Mi történik, ha azt találjuk, hogy a következő fantasztikus bérlet? Kell engednünk valakit mást, vagy várnunk kell, hogy valaki kilépjen?

Mit szeretnék inkább tenni: Bérlet a vásárlás lehetőségével. Sok induló vállalkozó vállalkozókat és részmunkaidőben foglalkoztatottakat hoz, akik végül alkalmazottakká válnak, de csak akkor, ha van elég pénz, elég kifutópálya és ehhez az erőforráshoz elég szükség van. Ilyen módon építettem két induló vállalkozásomat. Tegye ezt nagyobb léptékben, ahogy növekszik, és csapatait csapja be, amikor van értelme. Vezesse az egyes csapatokat mint egy független szervezet a társaságon belül.

Ha 50 alkalmazottnál gyógyul a káosz, akkor az az utolsó megoldás gyökerei lehetnek. Mi lenne, ha egy vállalati szervezeti ábra nem függőlegesen áramolna felülről lefelé, hanem inkább egy hüvely sorozatának tűnik? Ezeknek a hüvelyeknek lehetnek saját hüvelyek, ha szükséges. Akkor a vállalati vezetők léteznének egyszemélyes hüvelyként, a küllőkkel a nagyobb hüvelyekig.

Mindegyik hüvelyt függetlenül működtetnék, mint a saját kis társaságát a vállalaton belül. Akkor a kiszervezett források lehetnek saját hüvelyek, és szükség szerint jönnek, mennek és felszívódhatnak.

Nem tudom, működne-e ez a stratégia. Lehet, hogy vad, és minden bizonnyal nehéz feltenni egy papírlapra. Biztos vagyok benne, hogy a saját problémáival jár. De az a véleményem, hogy ha gyógyítani akarunk az 50 alkalmazott káoszára, akkor másfajta társaságot kell építenünk, amely az első naptól kezdve egyedi módon működik.

És amíg ez meg nem történik, figyelnünk kell a tinédzser indulást, amíg működőképes felnőttké válik.